Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 11.10.2016

HR-johtajalla on vaikutusvaltaa

HRM Partnersin tuoreen tutkimuksen mukaan suurten yritysten HR-johtajat pääsevät kokemustensa mukaan vaikuttamaan erittäin hyvin haluamiinsa asioihin yritystensä johtoryhmissä. He ovat vuorovaikutustaitojen moniottelijoita, joilla on useita keinoja vaikuttaa johtoryhmän muihin jäseniin.

 

HRM Partnersin valmentajat haastattelivat elokuussa 27 henkilöstöjohtajaa Suomen suurimmista yrityksistä HR-johtajatutkimukseensa. Tutkimuksen kimmokkeena oli edellisvuonna toteutettu johtoryhmätutkimus, jonka tulosten perusteella HR-johtajat vaikuttivat kaikkein kriittisimmiltä johtoryhmien työskentelyyn.

"Haastattelujen avulla halusimme saada tarkemman kuvan tärkeimmän asiakasryhmämme roolista, tilanteesta ja tulevaisuuden haasteista", toteaa HRM Partners Oyn johtaja Anitta Niemelä.

Kvalitatiivisen haastattelututkimuksen tulokset ovat ilahduttavan myönteisiä.
Haastatteluun osallistuneet HR-johtajat kokevat pääsevänsä vaikuttamaan tällä hetkellä erittäin hyvin niihin asioihin, joihin he haluavat vaikuttaa.

Vastausten keskiarvo 8,9 asteikoilla 1-10 on Niemelän mukaan erittäin korkea.
74 prosenttia haastatelluista piti suurimpana saavutuksenaan johtoryhmässä aikaansaamaansa ajattelutavan muutosta, joka koskee ihmiskäsitystä, johtamisajattelua, johtamisen vastuuta ja HR:n saamaa arvostusta.

"Suurin osa HR-johtajista kertoi henkilöstön näkyvän yrityksensä strategiassa. Henkilöstö näkyy yrityksen strategiassa kulttuurin, yhteisten arvojen, osaavan henkilöstön, esimiestyön sekä toimintatapojen ja hyvinvoinnin fokusalueina", Niemelä sanoo.

Henkilösuhteet ja liiketoiminnan ymmärrys edistävät vaikuttamista

Vaikuttamista edesauttavat haastattelujen mukaan oma halu vaikuttaa asioihin, valtuus ja tila toimia, hyvät henkilösuhteet toimitusjohtajaan sekä asioiden käsittely esimiehen ja kollegoiden kanssa ennen johtoryhmää.

85 prosenttia haastatelluista piti henkilökohtaisten suhteiden rakentamista ja hyödyntämistä tärkeimpänä vaikutuskeinonaan johtoryhmässä. Toisena vahvana vaikutuskeinona tutkimuksessa nousee esiin rationaalinen suostuttelu ja argumentointi.

"Yrityksen liiketoimintaymmärryksen ja bisneslogiikan hallitseminen edesauttavat HR-johtajan ehdotusten läpivientiä. HR-johtajalta odotetaankin nyt ja tulevaisuudessa entistä enemmän kykyä tuottaa arvoa yritykselleen, mikä edellyttää nykyistä vahvempaa liiketoimintaosaamisen hallintaa HR-, vaikuttamis-, teknologia- ja analytiikkaosaamisen ohella", Niemelä sanoo.

Menestyvä HR-johtaja osaa arvioida toimintaansa sekä oman työkenttänsä että koko organisaation liiketoiminnan näkökulmasta.

Haastatellut HR-johtajat pohtivat myös, millaisia vaikuttamiskeinoja HR voi käyttää, jos ei ole johtoryhmän jäsen. Suurin osa vastaajista pyrkisi vaikuttamaan johtoryhmäläisiin ja muihin vaikutusvaltaisiin organisaation jäseniin sekä pyytämään puheenvuoroja johtoryhmään. Vaikuttamisen joryn ulkopuolella uskottiin kuitenkin vievän enemmän aikaa ja olevan myös työläämpää. Joryn ulkopuolella olisi myös vaikeampaa saada kaikkea tarpeellista tietoa tai tukea.

Automatisoinnin ajuri

Niemelä uskoo, että HR-johtaja voi olla avainasemassa digitaalisuuteen ja tietotyön automatisointiin liittyvien projektien läpiviennissä organisaatiossaan.

"Ajan hermolla oleva HR-johtaja ymmärtää, mikä työ on hyödyllistä automatisoida ja miten organisaation työt määritellään uudelleen muutoksen myötä sekä millaisia osaamistarpeita muutos tuo henkilöstön osaamistarpeisiin", Niemelä sanoo.

Teksti: Olli Manninen

 

Lue lisää HR-johtajatutkimuksesta verkkosivuiltamme

HR-johtajatutkimus pähkinänkuoressa:

Kvalitatiiviseen tutkimukseen osallistui 27 HR-johtajaa Suomen suurimmista yrityksistä.

Henkilöstöjohtajana keskimäärin 13 vuotta ja nykyisessä johtoryhmässä keskimäärin 5 vuotta.

37 prosentilla tulosvastuullista liiketoimintaa keskimäärin noin 4 vuotta.

41 prosentilla vastaajista vastuullaan HR:n lisäksi muita alueita.

Naisia 85 prosenttia, miehiä 15.

Lisätietoja:
Anitta Niemelä, HRM Partners Oy
040 7421110

Kokonaisvaltainen kameleontti

HR-johtajatutkimus antaa hyvän läpileikkauksen, millaisia valmiuksia HR-johtajille asetetaan eri organisaatioissa. HR-johtaja saisi olla ainutlaatuisimmillaan aikamoinen ajatustyön akrobaatti vastatakseen kaikkiin häneen kohdistettuihin odotuksiin.

HR-johtajan roolia kuvailtiin monin eri tavoin: kameleontti, äiti, liima, sillanrakentaja tai ihmisen ääni valtameressä.

Tutkimuksessa esiintulleita metaforia tulkiten HR-johtajan rooli johtoryhmässä on haastaa, viedä asioita eteenpäin, kehittää, herättää, virkistää ja katsoa tulevaisuuteen.

HR:n tehtävä on tunkeutua joka paikkaan, jotta saa ihmiset herätettyä. Toisaalta HR on myös virkistävä lähde, joka saa vietyä asioita eteenpäin, näkymällä ja voimallisesti tekemällä.

HR:ltä toivotaan edelläkävijän asennetta, mutta ei kuitenkaan liikaa. HR tuo turvallisuutta ja järjestelmällisyyttä, ja pitää kaiken kestävänä. HR hyödyntää vuorovaikutusosaamistaan johtoryhmän hyödyksi. Hänellä on pelisilmää. Hän on kuin äiti perheessä: välillä kovinkin ymmärtäväinen, ja välillä taas muistuttaa säännöistä


Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  • Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  • Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  • Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  • Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  • Pelisääntöjen positiivinen pyörre

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

HR-johtaja HR-johtajatutkimus 2016 HR-tutkimus johtoryhmätyöskentely johtoryhmän kehittäminen

HR-johtajatutkimus pähkinänkuoressa:

Kvalitatiiviseen tutkimukseen osallistui 27 HR-johtajaa Suomen suurimmista yrityksistä.

Henkilöstöjohtajana keskimäärin 13 vuotta ja nykyisessä johtoryhmässä keskimäärin 5 vuotta.

37 prosentilla tulosvastuullista liiketoimintaa keskimäärin noin 4 vuotta.

41 prosentilla vastaajista vastuullaan HR:n lisäksi muita alueita.

Naisia 85 prosenttia, miehiä 15.

Lisätietoja:
Anitta Niemelä, HRM Partners Oy
040 7421110

Kokonaisvaltainen kameleontti

HR-johtajatutkimus antaa hyvän läpileikkauksen, millaisia valmiuksia HR-johtajille asetetaan eri organisaatioissa. HR-johtaja saisi olla ainutlaatuisimmillaan aikamoinen ajatustyön akrobaatti vastatakseen kaikkiin häneen kohdistettuihin odotuksiin.

HR-johtajan roolia kuvailtiin monin eri tavoin: kameleontti, äiti, liima, sillanrakentaja tai ihmisen ääni valtameressä.

Tutkimuksessa esiintulleita metaforia tulkiten HR-johtajan rooli johtoryhmässä on haastaa, viedä asioita eteenpäin, kehittää, herättää, virkistää ja katsoa tulevaisuuteen.

HR:n tehtävä on tunkeutua joka paikkaan, jotta saa ihmiset herätettyä. Toisaalta HR on myös virkistävä lähde, joka saa vietyä asioita eteenpäin, näkymällä ja voimallisesti tekemällä.

HR:ltä toivotaan edelläkävijän asennetta, mutta ei kuitenkaan liikaa. HR tuo turvallisuutta ja järjestelmällisyyttä, ja pitää kaiken kestävänä. HR hyödyntää vuorovaikutusosaamistaan johtoryhmän hyödyksi. Hänellä on pelisilmää. Hän on kuin äiti perheessä: välillä kovinkin ymmärtäväinen, ja välillä taas muistuttaa säännöistä

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiestyö yt-tilanteen aikana
  94. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  95. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  96. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  97. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  98. Fazer sopeutti onnistuneesti
  99. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  100. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  101. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  102. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  103. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  104. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  105. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  106. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  107. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  108. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  109. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  110. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  111. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  112. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  113. Valmentava ote esimiehille
  114. Antoisaa mentorointia aidan yli
  115. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  116. Haasta ajattelusi
  117. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  118. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  119. Coaching avaa mielen muutokselle
  120. Kohti valmentavaa johtamista
  121. Työelämä 2030
  122. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  123. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  124. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  125. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  126. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  127. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  128. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  129. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  130. Innostus tuottaa tulosta
  131. Uudistu rohkeasti
  132. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  133. Outplacement tekee unelmista totta
  134. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  135. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  136. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio