Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 30.03.2020

Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä

Kysyimme EK:n johtaja Taina Susiluodolta sekä Granon toimitusjohtaja Pekka Mettälältä miten pandemian tuoma muutos- ja uudistumistarve on näkynyt heidän johtoryhmätyössään.

Monet yritykset ovat joutuneet törmäämään kysyntäshokkiin nopeassa ajassa tai ainakin tilanteeseen, jossa palvelu tai tuote täytyy pystyä toimittamaan asiakkaille uudella tavalla, tyypillisimmin digitaalisia kanavia käyttäen. Yritykset ovat todella nopeasti ja joustavasti muuttaneet tuotantoaan palvelemaan pandemian kannalta tärkeiden tuotteiden toimitusvarmuutta. Esimerkkinä alkoholinvalmistajat, jotka ovat valjastaneet tuotantonsa käsidesin tekemiseen, tai toisena esimerkkinä hollantilainen hotelli Van der Valk, joka muuttui nopeassa aikataulussa koronaturvalliseksi synnytyssairaalaksi.

Johtoryhmät ovat joutuneet sopeutumaan nopeasti muuttuneeseen tilanteeseen, jossa on pitänyt nopeassa aikataulussa määrittää uudelleen tavoitteet ja työn tekemisen tavat. Viestintään ja vuorovaikutukseen on täytynyt kiinnittää erityistä huomiota tässä epätavallisessa tilanteessa. Yritysten ohella samojen haasteiden äärellä ollaan julkishallinnossa ja järjestöissä, joista monet ovat juuri nyt pandemiakriisin keskeisiä toimijoita.

Osa johtoryhmistä on nyt tilanteessa, jossa joudutaan ottamaan käyttöön kriisijohtamisen työkaluja, ja osa taas pääsee sopeuttamaan toimintaansa huimaan kysyntäpiikkiin, joka edellyttää tuotannon nopeaa kasvattamista tai palvelutuotannon prosessien muuttamista.

Näitä kokonaisuuksia johdetaan nyt pitkälti etänä, jolloin virtuaalijohtamisen työkalupakki - jollei se ole ollut jo ennestään tuttu - on täytynyt sekä ottaa käyttöön että opetella vauhdikkaasti. Moni johtoryhmä on päässyt käytännössä ottamaan tulevaisuuden kyvykkyydeksi tunnistetun digiloikan ennakoimattoman nopeassa ajassa.

Kysyimme EK:n johtaja Taina Susiluodolta, jolla on vastuullaan osaaminen, digi ja HR, sekä markkinointi- ja sisältöpalveluja tuottavan Granon toimitusjohtaja Pekka Mettälältä, miten pandemian tuoma muutos- ja uudistumistarve on näkynyt heidän johtoryhmätyössään.

1. Miten teillä nyt viikon aikana on johdettu muutosta ja mitä tämä tilanne on teille tarkoittanut?

Taina Susiluoto: Siirryimme kaikki EK:ssa yli yön etätyöläisiksi, joten muutos on ollut huiman vauhdikas. Olin yllättynyt siitä, kuinka sujuvasti kaikki tapahtui. Olen itse asiassa aika ylpeä meidän digiloikasta koko etelärannan liittoyhteisössä, koska myös jäsenliittomme osallistuivat työhömme digivälineiden kautta ja osalle se oli uutta. Kartoitimme meidän tekemiset ja totesimme, että kaikkia EK:n tehtäviä voi tehdä etänä poikkeusoloissa. Teimme nopeasti linjauksen, että emme järjestä emmekä osallistu fyysisiin kokouksiin, joten kaikki meidän toiminta siirrettiin digialustoille.

Pekka Mettälä: Tämä täysin poikkeuksellinen tilanne on keskittynyt johtamisen kolmen kokonaisuuden ympärille: suojautumiseen, sopeuttamiseen ja uusiutumiseen. Muutosnopeus on hurja, jotta kykenemme turvaamaan henkilöstömme, vastaamaan nopeasti muuttuvaan kysyntätilanteeseen ja uuteen todellisuuteen, jossa asiakkaat kohdataan etänä. Lähijohtamista tehdään toistaiseksi ainoastaan tuotantoyksiköissä, kaikki muu johtaminen tapahtuu Teamsin ja puhelimen kautta. Myyntiä ja markkinointia organisoidaan pikavauhtia uuteen toimintamalliin, jossa pystytään testaamaan ketterästi uusia tuoteideoita asiakkailla ja säätämään myyntitoimenpiteiden painotusta päivätasolla sen mukaan, minkälaisille tuotteille- ja palveluille on kulloinkin kysyntää.

2. Mikä kaikki on muuttunut?

Susiluoto: Perustimme erillisen Korona-ryhmän, joka päivittää jatkuvasti tietoja koronaviruksen vaikutuksista. Siinä on sekä johtoryhmäläisiä että koronan kannalta keskeisiä asiantuntijoitamme. Jaamme keskenämme tietoa on-line sekä kansallisesti omista lähteistä, uutisista että Brysselin toimipisteemme kautta myös muiden maiden tilanteesta ja toimista. Teemme todella pitkiä päiviä nyt, kun tilanteet muuttuvat niin nopeasti ja maan hallitus tarvitsee meidän kautta tietoa yritysten tilanteesta ja teemme esityksiä kriisitoimenpiteiksi. Lisäksi tarjoamme nettisivujemme kautta yrityksille ja jäsenliitoillemme ajantasaista koronatietoa. Kävijämäärät meidän nettisivuilla ovat kasvaneet koronan myötä, mikä osoittaa tiedon tarpeen. Kokoamme tietoa laajalla skaalalla - tietoa löytyy verotuksesta, kriisituesta, taloudesta, turvallisuudesta, työvoiman liikkumisesta, etätöistä, työlainsäädännöstä aina koulutukseen ja perheiden etäarkeen saakka.

Olemme priorisoineet kaikki työtehtävät uusiksi 'korona-kriittisiin' ja niihin, joita voi tehdä myöhemmin tai jotka lakkaavat kokonaan. Edunvalvonnassa yhteydet eri ihmisiin ja organisaatioihin ovat tärkeitä, joten vaikuttamisen toimintatavat on pitänyt luoda uusiksi 'etäilyyn' sopiviksi.

Olemme myös tiivistäneet johtoryhmän kokoontumisten tahtia kriisin ajaksi ja otamme pieniä lyhyitä check-pointeja etänä useita kertoja viikossa videoyhteyden kautta. Myös vastuualueemme johtajat pitävät tiiviimmin yhteyttä omiin porukoihinsa, jotta tilannetietoisuus säilyy kaikilla ja tulee virtuaalitapaamisia työpäivän aikana. Teemme myös enemmän töitä yhteisvalmistelualustoilla ja pyrimme pois sähköpostista. Etätyö kriisiaikana on todella intensiivistä.

Mettälä: Puolet henkilöstöstä tekee etätöitä. Tuotantoyksiköihin ei päästetä ulkopuolisia. Kysyntä jakautuu todella epätasaisesti: osa tuotealueista on supistunut kymmeniä prosentteja, osassa tuotealueita kasvamme. Myös työsuhdeturvallisuuden tunne on heikentynyt ja huoli huomisesta on lisääntynyt. Todellisuus on iskenyt kovaa ihmisiin, osaan nopeammin osaan hitaammin, mutta toisaalta yhteisöllisyys on kasvanut ulkoisen uhkan takia.

3. Millaisia digi- tai muita uudistumisen loikkia on otettu?

Susiluoto: Meillä on onneksi huippuhyvä ICT-tiimi, joka järjesti saman tien kaikille pikakoulutusta etätyövälineisiin ja auttoi kaikki alkuun. Olimme johtoryhmänä jo yli vuosi sitten tehneet päätöksen, että johto opettelee omassa työssään käyttämään digilaitteita ja sitten tarkoitus oli askel askeleelta laajentaa sitä koko työyhteisöömme. No nyt se laajennus tuli tehtyä kerta hujauksella! Mutta kyllä siinä auttoi johdon ymmärrys, että tämä on mahdollista, koska olimme itse sitä jo tehneet.

Nyt seuraavaksi edessä on sen varmistaminen, että onnistumme etätyön hyvissä puolissa eli ajankäyttö tehostuu, asiat priorisoituvat ja olemme digikyvykkäitä. Samalla on huolehdittava siitä, että ne varjopuolet eivät pääse yllättämään eli työergonomia voi osoittautua kotioloissa erilaiseksi, työ ja vapaa-ajan erottaminen niin, että tulee tarpeeksi lepotaukoja aivoille ja näin kriisiaikana tietenkin kaikkien henkinen kestävyys ja paineensietokyky poikkeusoloissa. Porukka on ideoinut meille virtuaaliset iltapäiväkahvit aina klo 14.00 ja paikalle tulee ne, ketkä ehtii ja haluaa.

Mettälä: Henkilöstöltä on tullut valtavasti loistoideoita uusista tuotteista, säästökohteista ja toiminnan uudelleen kohdentamisesta. Olemme tuoneet markkinoille huippunopealla tuotteistusprosessilla ihan uusia tuotteita mm. suojalevyt kassoille ja turvaväliteipit myymälöihin. Olemme tarjonneet asiakkaillemme paljon aiempaa isommalla painotuksella digitaalisia ratkaisuita, kuten esim. aineistonhallintaa ja kampanjoita.

4. Miten oma arkesi on muuttunut nyt pandemian aikana?

Susiluoto: Joskus myöhemmin tätä voi sitten ihmetellä, mutta nyt mennään näillä mitä on ja ollaan avoimia uudelle tilanteelle. Perheessämme pyöritetään tällä hetkellä mieheni omaa arkkitehtifirmaa etänä, minun etäedunvalvontatyötä, poikani etäyläkoulua, tyttäreni etäalakoulua sekä 3-vuotiaan nuorimmaisen etäpäiväkotia. Vain kissat jatkavat oloaan, kuten ennenkin. Kyllähän tässä on pitänyt sopia perheen käytännöt uusiksi: kuka tekee missäkin huoneessa töitä ja koulua, jaettu nuorimmaisen hoitovuoroja, tsempattu lapsia läksyjen kanssa, muutettu olohuone treenisaliksi kilpaurheilevien lasten takia, ruoat tilataan kotiovelle ja juuri ketään ei tavata - eikä ainakaan isovanhempia. Kommelluksia sattuu päivittäin, mutta onpa talossa elämää.

Omassa työtiimissä eri ihmisillä on hyvin erilaisia perhetilanteita, joten sekin on muuttanut minun osalta toimintatapoja. Osalle sopii nyt paremmin keskustelut aamulla - toisille illalla. Toiset soittelevat ja toiset tykkäävät teamsin videopuheluista. Sama tilanne mieheni firmassa, joten perheen aiempi selkeä päivärytmi on nyt myllerryksessä. Olemme kuitenkin sopineet, että päivä alkaa ja päättyy ulkoiluun! Sillä varmistetaan hyvät unet ja pirteä aamu.

Mettälä: Teen 100 % etätöitä kotoa käsin. Olen nyt ollut perheeni kanssa vapaaehtoisessa eristyksessä 17 päivää. Huomaan kaipaavani työkavereiden ja asiakkaiden lähelle. Toisaalta on ollut ihanaa viettää paljon yhteistä aikaa perheen kanssa. Työpäivät ovat viime viikkoina olleet todella pitkiä, mutta yritän käydä pitkällä kävelyllä joka päivä ja tehdä lihastreenin kerran pari viikossa olohuoneessa. Stressitaso on ollut normaalia kovempi.

Tulevaan valmistautuminen

Taina Susiluodon kuvaama esimerkki EK:sta ja Pekka Mettälän esimerkki Granosta vahvistavat kuvaa ihmisten ja organisaatioiden resilienssistä. Uusia tapoja on otettu nopeasti käyttöön ja arki saatu rullaamaan uudessa kontekstissa. Tästä ajanjaksosta opimme varmasti myös tulevaa varten, ja nyt toimivia johtamisen tapoja kannattaa hyödyntää jatkossakin. Vaikka nyt elämme pandemiakriisin keskellä, on johtoryhmien silti suunnattava myös tulevaan, ja valmistauduttava siihen mitä pandemian jälkeinen aika tuo tullessaan. Tulevaa on vaikea ennustaa, mutta ainakin on varmistettava, että johtoryhmän uusiutumis- ja muutoskyky on kunnossa.

Teksti: Mari Tasanto
Kuvat: EK ja Grano

 

P.S. Tiesitkö, että HRM Partners valmentaa johtoryhmiä?

Olen itse asiassa aika ylpeä meidän digiloikasta. Siirryimme kaikki EK:ssa yli yön etätyöläisiksi, joten muutos on ollut huiman vauhdikas. Olin yllättynyt siitä, kuinka sujuvasti kaikki tapahtui.

Taina Susiluoto
johtaja, EK

 

Tämä täysin poikkeuksellinen tilanne on keskittynyt johtamisen kolmen kokonaisuuden ympärille: suojautumiseen, sopeuttamiseen ja uusiutumiseen. 

Pekka Mettälä
toimitusjohtaja, Grano

 


Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  • Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  • Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  • Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  • Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  • Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  • Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  • Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  • Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  • HRM Partnersin uudistumismatka
  • Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

Johtaminen Esimiestyö Itsensä johtaminen

Olen itse asiassa aika ylpeä meidän digiloikasta. Siirryimme kaikki EK:ssa yli yön etätyöläisiksi, joten muutos on ollut huiman vauhdikas. Olin yllättynyt siitä, kuinka sujuvasti kaikki tapahtui.

Taina Susiluoto
johtaja, EK

 

Tämä täysin poikkeuksellinen tilanne on keskittynyt johtamisen kolmen kokonaisuuden ympärille: suojautumiseen, sopeuttamiseen ja uusiutumiseen. 

Pekka Mettälä
toimitusjohtaja, Grano

 

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  94. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  95. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  96. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  97. Fazer sopeutti onnistuneesti
  98. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  99. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  100. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  101. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  102. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  103. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  104. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  105. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  106. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  107. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  108. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  109. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  110. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  111. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  112. Valmentava ote esimiehille
  113. Antoisaa mentorointia aidan yli
  114. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  115. Haasta ajattelusi
  116. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  117. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  118. Coaching avaa mielen muutokselle
  119. Kohti valmentavaa johtamista
  120. Työelämä 2030
  121. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  122. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  123. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  124. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  125. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  126. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  127. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  128. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  129. Innostus tuottaa tulosta
  130. Uudistu rohkeasti
  131. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  132. Outplacement tekee unelmista totta
  133. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  134. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  135. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio