Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 21.05.2019

Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä

Kauppalehden Kasvajat-kiertue tekee näkyväksi yritysten huikeita kasvutarinoita. Teemalla "Näin johdat ihmisiä ja menestyt" nimekkäät yritysjohtajat kuten Tiina Alahuhta-Kasko, Timo Ritakallio, Topi Manner ja Jaana Tuominen jakavat omia johtamisoppejaan yritysten kasvun ajurina. Kuten kiertueen otsikkokin kertoo, on ymmärretty, että yrityksen kasvun takana on aina ihmisten kasvu.

Samaan aikaan Keskuskauppakamarin vuosittaista Huipulla tuulee -selvitystä lukiessa päätä huimaa. Tulos tai ulos -periaate näkyy entistä lyhyempinä toimitusjohtaja- tai liiketoimintajohtajapesteinä. Selvityksen mukaan suomalaisten pörssiyhtiöiden johtoryhmien jäsenistä noin neljäsosa vaihtuu vuosittain.

Erityisen paljon yleistä huomiota herättävät tilanteet, joissa useampi suuren organisaation johtoryhmän jäsenistä vaihtuu lyhyen ajan sisällä. HRM Partners Oy tutki ilmiötä Vaasan yliopiston dosentti Mikko Luoman johdolla. "Itseohjautuvuuden lisääntymisestä huolimatta johtoryhmillä on edelleen merkittävä rooli koko organisaation uudistumisen veturina ja roolimallina, jonka vuoksi halusimme paremmin ymmärtää tätä ilmiötä", HRM Partnersin toimitusjohtaja Paula Kilpinen taustoittaa.

Nopeasti uudistuvat johtoryhmät

Tutkimus on jatkoa Luoman ja HRM Partnersin aiemmalle yhteistyölle vuodelta 2015, jolloin he selvittivät suomalaisten keskisuurten ja suurten organisaatioiden johtoryhmien toimivuutta . Tuolloin esiin nousi erityisesti johtoryhmän yhteisesti määrittelemien pelisääntöjen ja niiden noudattamisen yhteys organisaation kokonaismenestymisen kanssa. Nyt huomion kohteena olivat sellaiset suurten organisaatioiden johtoryhmät, joiden kokoonpano oli merkittävästi muuttunut lyhyen ajan sisällä.

"Lähdimme ensin kartoittamaan sellaisia omien toimialojensa merkittäviä organisaatioita, joissa oli varteenotettavia muutoksia johtoryhmän kokoonpanossa alle vuoden sisällä. Lähes jokaisessa tutkimuksen kohteena olleessa johtoryhmässä kokoonpanosta oli uudistunut puolet tai enemmän. Usein myös johtoryhmän vetäjä oli vaihtunut", kertoo Luoma.

Tutkimukseen valikoituneet 12 organisaatiota ovat kotimaisia pörssiyhtiöitä, kansainvälisten konsernien Suomen maayhtiöitä, pitkän historian omaavia perheyrityksiä tai muutoin näkyviä yksityisen tai julkisen sektorin toimijoita. Tarkastelun kohteena olivat vuodet 2017 ja 2018.

"Vaasan yliopiston dosentin Mikko Luoman johdolla halusimme varmistaa tutkimuksen laadun ja objektiivisuuden", Kilpinen perustelee.

Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä: kolme muutoksen polkua

Aineiston analyysin avulla luotiin käsitys tapahtumaketjuista, joiden yhtenä osana olivat johtoryhmän kokoonpanoa koskevat muutokset. Tapahtumaketjujen kautta piirtyi kuva kolmesta erilaisesta uudistumisen logiikasta. Näistä ensimmäinen, ketterä uudistuminen, korostui tapauksissa, joissa organisaation tuloskunto oli hyvä ja uudistuminen nähtiin luonnollisen kasvun ja kehittymisen välttämättömänä jatkeena. Tällöin ykkösjohtaja ei välttämättä ollut vaihtunut ennen johtoryhmän uudistumista tai sen yhteydessä. Hän oli tunnistanut organisaation toiminnassa historiasta periytyviä epäkohtia, joiden korjaaminen edellytti myös johtoryhmän uudistamista. Tyypillisesti uudistusten avulla haluttiin tällöin korostaa parempaa asiakaslähtöisyyttä ja organisaation ketterämpää toimintaa.

Toinen kehityskulku, hallittu suunnanmuutos, lähti liikkeelle ykkösjohtajan vaihtumisesta ja sitä sävytti tarve parantaa organisaation taloudellista suoriutumista. Uusi johtaja hyödynsi aiempaa työkokemustaan vastaavanlaisista muutoksista ja oli niiden pohjalta hahmottanut itselleen mallin hyvän johtoryhmän toiminnasta. Johtoryhmän uudistamisen pyrkimyksenä oli tuon ideaalimallin tavoittaminen.

Radikaali korjausliike puolestaan on nimitys kehityspolulle, jossa organisaation toiminta oli kriisiytynyt ja uusi, organisaation ulkopuolelta valittu ykkösjohtaja oli saanut tehtäväkseen luottamuksen ja tuloskunnon palauttamisen. Tällöin myös muutokset johtoryhmän kokoonpanossa ja toiminnassa olivat mittavia. Yleisenä johtolankana oli toiminnan selkeyttäminen ja johdettavuuden parantaminen.

Uudistuneiden johtoryhmien potentiaalin täysi hyödyntäminen

Kehityspolusta riippumatta ykkösjohtajat kokivat äskettäin uudistuneiden johtoryhmiensä olevan edelleen toimintakunnoltaan vajavaisia verrattuna ihanteelliseen johtoryhmään. Eniten johtajat korostivat tavoitteleminaan johtoryhmän piirteinä avoimuutta ja keskustelevuutta, jäsenten vastuunkantoa kokonaisuudesta ja sitoutumista yhteisiin päätöksiin sekä ajattelun monipuolisuutta, ratkaisukeskeisyyttä ja kykyä kohdata tosiasiat. Jokainen ykkösjohtaja koki uuden johtoryhmänsä jo nyt kehittyneen ja jatkavan kehittymistään.

Tutkittujen johtoryhmien kohdalla korostui uudistuksen arkkitehtinä toimineen ykkösjohtajan vahva asema. Etenkin uudet, organisaation ulkopuolelta tulleet johtajat hyödynsivät valitsijoidensa heitä kohtaan osoittamaa luottamusta hyvin laajasti ja tekivät esimerkiksi liiketoimintojen uudelleenasemointiin liittyviä päätöksiä ilman että ne perustuivat hallituksen tai omistajien hyväksymään viralliseen strategiaan. Johtoryhmää nopeasti uudistavan ykkösjohtajan liikkumatila näyttää olevan suuri.

"Toimitusjohtaja saattaa olla varsin yksin näissä tilanteissa, ammatti-coach toimii näissä prosesseissa hyvänä sparraajana", Kilpinen muistuttaa.

Mikko Luoma pitää tutkimusta mielenkiintoisena ja arvokkaana kurkistuksena niukasti tutkittuun ilmiöön.

"Erityisesti suurten organisaatioiden ylimmän johdon toiminnasta näkyvät julkisuudessa lähinnä henkilönimitykset ja niiden taustoista esitetään vain erilaisia arvauksia ja tulkintoja. Tämä tutkimus piirtää suurempaa kuvaa organisaatioiden johtamishaasteista, joiden kohtaamisessa johtoryhmissä tapahtuvat muutokset ovat keskiössä", hän toteaa.

"Itselleni yllättävä löydös oli se, että toimitusjohtaja tai johtoryhmän vetäjä saattaa pitää omaa tiimiään toimintakunnoltaan vajavaisena, mutta silti kehittämistoimenpiteet ovat vähäiset. Minkälainen vaikuttavuus olisikaan sillä, että jokaisen johtoryhmän täysi potentiaali saataisiin valjastettua yrityksen hyväksi?" Paula Kilpinen haastaa.

Mikko Luoma ja Paula Kilpinen
Kuva: Heli Hirvelä, HRM Partnersin kuvapankki

 

 

Tietoa tutkimuksesta

  • Haastattelimme 12 johtajaa toimialoillansa merkittävistä ja ammattimaisesti johdetuista organisaatioista

  • Mukana oli kotimaisia pörssiyhtiöitä, kansainvälisten konsernien Suomen maayhtiöitä, pitkän historian omaavia perheyrityksiä tai muutoin näkyviä yksityisen tai julkisen sektorin toimijoita.

  • Organisaatioiden toiminnan volyymin (liikevaihto tms.) mediaani n. 270 M€

  • Mukana olleiden johtoryhmien

  • koko oli 1+6 ... 1+12; yleisin1+8

  • naisten osuus jäsenistä oli keskimäärin 35,7 %

  • uusiutumisaste oli keskimäärin 45,4 %

  • Haastattelut tehtiin tammi-helmikuussa 2019



 


Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  • Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  • Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  • Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  • Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  • Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  • Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  • Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

johtoryhmät johtoryhmätyöskentely johtoryhmävalmennus johtamisen kehittäminen

Tietoa tutkimuksesta

  • Haastattelimme 12 johtajaa toimialoillansa merkittävistä ja ammattimaisesti johdetuista organisaatioista

  • Mukana oli kotimaisia pörssiyhtiöitä, kansainvälisten konsernien Suomen maayhtiöitä, pitkän historian omaavia perheyrityksiä tai muutoin näkyviä yksityisen tai julkisen sektorin toimijoita.

  • Organisaatioiden toiminnan volyymin (liikevaihto tms.) mediaani n. 270 M€

  • Mukana olleiden johtoryhmien

  • koko oli 1+6 ... 1+12; yleisin1+8

  • naisten osuus jäsenistä oli keskimäärin 35,7 %

  • uusiutumisaste oli keskimäärin 45,4 %

  • Haastattelut tehtiin tammi-helmikuussa 2019



 

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiestyö yt-tilanteen aikana
  94. Coaching venyttelee esimiehen mindsettiä
  95. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  96. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  97. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  98. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  99. Fazer sopeutti onnistuneesti
  100. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  101. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  102. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  103. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  104. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  105. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  106. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  107. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  108. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  109. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  110. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  111. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  112. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  113. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  114. Valmentava ote esimiehille
  115. Antoisaa mentorointia aidan yli
  116. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  117. Haasta ajattelusi
  118. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  119. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  120. Coaching avaa mielen muutokselle
  121. Kohti valmentavaa johtamista
  122. Työelämä 2030
  123. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  124. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  125. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  126. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  127. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  128. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  129. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  130. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  131. Innostus tuottaa tulosta
  132. Uudistu rohkeasti
  133. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  134. Outplacement tekee unelmista totta
  135. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  136. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  137. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio