Kevät koittaa HR-johdolle

Henkilöjohtamisen arvostus on kasvussa. Samalla kiinnostus HR-johdon rooliin ja näkemyksiin johtoryhmätyöskentelystä on alkanut voimistua. Tuoreen tutkimuksen mukaan HR-johtajat suhtautuvat kuitenkin toimitusjohtajia kriittisemmin johtoryhmien toimintaan, mikä herättää nyt vilkasta keskustelua alalla.

Suomen arvostetuimmaksi yritysjohtajaksi usein valittu Matti Alahuhta kuvailee kirjassaan Johtajuus, miten merkittävässä roolissa Koneen henkilöstöjohtaja Kerttu Tuomas oli yrityksen arvojen ja strategian jalkauttamisessa henkilöstön pariin. Tuomaksen ideoima visualisointi auttoi konelaisia ympäri maailman hahmottamaan oman työnsä osana yritystä.

Parhaimmissa tapauksissa HR-johtaja on toimitusjohtajan oikea käsi tai ainakin samalla viivalla johtoryhmän muiden jäsenten rinnalla, mutta roolitukset vaihtelevat valtavasti yrityskohtaisesti. Toisinaan HR-johtajilla on johtoryhmätyöskentelyssä ulkopuolisen tarkkailijan rooli ja he kokevat, ettei heidän lisäarvoaan jory-työskentelyyn arvosteta riittävästi.

HRM Partnersin ja Vaasan yliopiston johtamisen yksikön toteuttaman Johtoryhmätutkimuksen (2015) mukaan HR-johtajien näkemykset johtoryhmien toimivuudesta poikkeavat olennaisesti verrattuna toimitusjohtajien näkemyksiin.

HR-johtajat suhtautuivat toimitusjohtajia kriittisemmin kaikkiin tutkittuihin johtoryhmätyöskentelyn osa-alueisiin eli johtoryhmän yleisiin toimintaedellytyksiin, johtoryhmän työskentelykäytäntöihin, johtoryhmätyöskentelyn dynamiikkaan ja johtoryhmän työskentelyn tuloksiin.

Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön tutkimusjohtaja Mikko Luoma pitää tutkimustulosta merkittävänä, sillä vastaavassa laajuudessa ei HR-ammattikunnan näkemyksiä johtoryhmätyöskentelystä ole tiettävästi tutkittu.

Miten tutkimustulosta voisi selittää?

HR-johtajat ovat johtoryhmissä harvinaisempia kuin muiden perinteisten funktioiden johtajat. Kun taloudesta, tuotannosta tai markkinoinnista vastaavilla johtajilla on vakiintuneet roolinsa johtoryhmässä, hakevat uusimpina tulokkaina johtoryhmiin tulleet HR-johtajat mahdollisesti vielä asemaansa ja saattavat siten suhtautua kriittisemmin työskentelyyn", Luoma toteaa.

Helikopteroi kaksoisroolissa

HR-johtaat ovat alkaneet yleistyä johtoryhmissä vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana. HR-johtajan jäsenyys johtoryhmässä on myös vahvasti yhteydessä organisaation kokoon. Yli 500 hengen organisaatioissa HR-johtaja on pääsääntöisesti johtoryhmän jäsen. Omistuspohjalla ei sinänsä ole vaikutusta HR-johtajan jory-jäsenyyteen.

"HR-johtajille on sälytetty johtoryhmätyöskentelyssä usein ulkopuolisen tarkkailijan rooli tai hän itse ottaa sen. HR-johtaja helikopteroi, mitä ryhmässä tapahtuu, miten ryhmädynamiikka toimii tai millaiset valtasuhteet johtoryhmässä vaikuttavat", kuvailee HRM Partnersin johtaja ja valmentaja Päivi Pentti, joka on aiemmin työskennellyt myös useita vuosia HR-tehtävissä.

"HR-johtajat työskentelevät ikään kuin kaksoisroolissa. He valvovat sekä oman funktionsa etuja että miettivät, miten johtoryhmätyöskentelyä voitaisiin kehittää. Näiden kahden roolin yhteensovittaminen voi olla raskasta ja vahvistaa kriittisiä näkemyksiä johtoryhmätyöskentelyyn", Pentti sanoo.

Mikko Luoma pohtii, voivatko tutkimustulokset viestiä HR-johtajien erilaisista odotuksista jory-työskentelyyn tai tuntemuksista, ettei heidän jory-työskentelyyn tuomaa lisäarvoa arvosteta yhtä paljon kuin muiden jäsenten työpanosta.

"HR-johtajilla ei ole selkeää tulosvastuuta, mikä saattaa vaikuttaa heidän asemaansa johtoryhmässä. Johtoryhmä koostuu yleensä kolmen kategorian johtajista. Toimitusjohtaja vastaa liiketoiminnan kokonaisuudesta, tulosvastuullisilla johtajilla on vastuu omasta bisneksestään, ja HR-johtajien kaltaisilla funktiojohtajilla on rajatumpi vastuu. Tulosvastuu tai sen puuttuminen saattaa myös vaikuttaa henkilön käsityksiin siitä, millaista on hyvä johtoryhmän toiminta", Luoma sanoo.

Roolikeskustelu terävöittäisi työskentelyä

Päivi Pentin mielestä Johtoryhmätutkimuksen tulokset viestivät tarpeesta arvioida johtoryhmätyöskentelyn roolituksia avoimin kortein. Tutkimus onkin herättänyt vilkasta keskustelua HR-johtajien piirissä heidän roolistaan organisaatioidensa johtoryhmätyöskentelyssä.

"Kannustaisin organisaatioita keskustelemaan ennakkoluulottomasti niin johtoryhmän työskentelyn pelisäännöistä kuin johtoryhmän roolituksista. Johtoryhmän rooli ryhmänä olisi hyvä määritellä selkeästi, samoin yksittäisten jäsenten rooleja olisi hyvä terävöittää. Kannattaa myös miettiä, miten johtoryhmä toimii eri tilanteissa: miten esimerkiksi toimitaan, kun johtoryhmään tulee mukaan uusi henkilö tai funktio, tai mitä johtoryhmätasolle siirtyminen tarkoittaa uuden jäsenen näkökulmasta", Pentti sanoo.

HRM Partners on räätälöinyt erilaisia johtoryhmien kehittämispalveluita, jotka edistävät asiakkaiden johtoryhmätyöskentelyä ja positiivista liiketoimintaa.

Johtoryhmätutkimuksen mukaan yritysten taloudellisella menestyksellä ja johtoryhmän työskentelykäytännöillä ja työskentelyn tuloksilla on selkeä yhteys.

"Meillä on työn alla uusia valmennuskonsepteja, jotka ovat syntyneet Johtoryhmätutkimuksen tulosten innoittamina", Pentti sanoo.

Muutosvaihe on hyvä hetki uudistuksille

Luoman mukaan johtoryhmätyöskentelyn uudistaminen ja kehittäminen on tuloksellisinta silloin, kun organisaatioon on syntymässä uusi tilanne esimerkiksi rakenteellisten järjestelyiden kautta. Fuusiot tai jakautumiset luovat hyvän syyn ja tilaisuuden kirkastaa johtoryhmän toimintaa, roolituksia tai strategiahankkeita.

"Johtoryhmän kokoonpanoa ei tarvitse aina välttämättä muuttaa, sillä myös roolitusten kierrätystä kannattaa hyödyntää. Nokian kultavuosien Dream team -johtoryhmän menestys perustui osaltaan juuri siihen, että johtoryhmän avainhenkilöt vaihtoivat vastuitaan parin vuoden välein ja pystyivät näin vastaamaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksiin uusilla ajatuksilla", Luoma sanoo.

Pentti heittää kehiin radikaalin ajatuksen johtoryhmäjäsenyyden määräaikaisuudesta.

"Joissakin yrityskulttuureissa määräaikainen osaamisen kierrättäminen ylintä johtoa myöten on jo arkea, miksei samaa ajatusta voitaisiin hyödyntää myös johtoryhmissä?", hän pohtii.

Pentin mukaan pitäisi päästä eroon ajattelusta, että jäsenyys johtoryhmässä on palkinto pitkästä urasta työelämässä.

"Jos joku Pekka istuu joryssa vain historiallisista syistä, vailla selkeätä roolia, niin siitä ei pitäisi tuhatta euroa maksaa. Roolittomat johtoryhmän jäsenet, jotka ovat mukana toiminnassa vanhasta muistista, ovat tuhoisia ryhmätyöskentelylle", Pentti sanoo.

Teksti: Olli Manninen

Miten HR-johtajat kommentoivat tutkimustulosta ja sen tulkintoja?

Pyysimme kolmelta HR-johtajalta kommentteja artikkelissa esitettyihin tulkintoihin mahdollisista syistä HR-johtajan ja toimitusjohtajan erilaisiin näkemyksiin. Näin näkemyksiämme kommentoivat Kirsi Matero Lassila & Tikanojasta, Kaarina Soikkanen Finaviasta ja Leena Tiensuu PWC:stä:

Tiimidynamiikalla vaikutusta johtoryhmän keskusteluun ja johtopäätöksiin

HR-johtajat osallistuvat johtoryhmätyöskentelyyn sekä täysivaltaisina johtoryhmän jäseninä että johtoryhmän kehittämisestä konsultoivina asiantuntijoina. Tämä saattaa johtaa kriittisempään näkemykseen nykyisestä johtoryhmätyöskentelystä ja sen toimivuudesta.

HR -johtaja eikä kukaan muukaan ei-tulosvastuullinen voi ottaa vain tarkkailijan roolia johtoryhmässä. Tavoitteena pitää olla se, että liiketoiminnallisista tarpeista ja business -ymmärryksestä, erilaisista näkemyksistä ja oman organisaatiokulttuurin lainalaisuuksista syntyy parhaita päätöksiä, joihin kaikki sitoutuvat. Tämä asettaa liiketoiminnan riittävän hyvän ymmärryksen edellytykseksi myös HR -johtajan työlle.

HR -johtajat yleensä johtoryhmä- ja tiimityöskentelyyn perehtyneinä henkilöinä voivat asettaa korkeampia odotuksia itse johtoryhmätyöskentelyn ja -keskustelun tasolle sekä tiimidynamiikan kehittymiselle kuin sen muut jäsenet ja toimitusjohtaja.

Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja

Johtoryhmän fokus on bisneksessä

HR-johtajien on itse otettava rooli johtoryhmässä, oltava aktiivinen toimija liiketoimintaan päin sekä osattava bisnestä.

Henkilökohtaisesti en pidä HR-johtajan johtoryhmäroolia epäselvänä. HR-johtajan tehtävää ei ole valvoa oman funktionsa etuja vaan aktiivisesti tukea liiketoimintoja tuomalla HR-asiantuntemus ja osaaminen liiketoimintojen tavoitteiden saavuttamisen tueksi. Kriittisyyteen voi kyllä vaikuttaa, että HR-johtajat ovat perehtyneet johtamisen kehittämiseen, joten heillä on tietoa ja osaamista moderneista työskentelymetodeista. Perinteinen johtoryhmätyöskentely ei välttämättä vastaa HR-johtajien käsitystä parhaista työskentelykäytännöistä.

Oma näkemykseni on, että HR-johtajan tuoma lisäarvo johtoryhmässä on sitä suurempi mitä parempi hänen liiketoimintatuntemuksensa sekä tukensa on liiketoiminnan tavoitteiden toteutumisessa.

Kaarina Soikkanen, Finavia

Kyse ei ole pehmojutuista

HR saattaa usein yksin edustaa vähän erilaista perspektiiviä, jonka pitäisi oikeastaan ulottua yli koko yrityksen. Ihmisasiathan eivät ole erillisiä vaan linkissä useimpiin bisnes-päätöksiin ja tuloksenteon kannalta olennaisia. Tällöin voi olla myös risteävällä linjalla liiketoimintajohdon kanssa ja päätyä haastamaan muiden näkemyksiä.

Toki asemaa joutuu hakemaan, luomaan oman uskottavuutensa, ja sehän ei ole itsestään selvää tai helppoa, jos tuo keskusteluun aiemmasta poikkeavia näkökulmia. Kyse ei kuitenkaan ole pehmojutuista. Tärkeää on pukea viestit bisnes-kieleen ja -kontekstiin.

Sen sijaan, että viitataan puuttuvaan tulosvastuuseen, pitäisi miettiä, mitkä ovat HR-johtajan oikeat mittarit. Näiden linkitys firman tulokseen ei ole ihan suoraviivaista, mutta sitä pitää tavoitella. Ja kuten ylipäänsä koko johtoryhmä, HR-johtajakin pitää sitoa kokonaisuuden kasvuun ja kannattavuuteen.

Samaan aikaan HR-johtaja tosiaan usein pohtii ryhmän kokonaisuuden toimintaa, ja voi siksi herkempi tunnelmille ja ristivedolle. Hänhän tekee usein muutakin työyhteisökehittämistä. Muut taas ehkä hyväksyvät helpommin sen, että kukin ajaa ensisijaisesti oman vastuualueensa etua ja pitänevät tätä normaalina.

Leena Tiensuu, PricewaterhousCoopers