Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 23.05.2016

Kevät koittaa HR-johdolle

Henkilöjohtamisen arvostus on kasvussa. Samalla kiinnostus HR-johdon rooliin ja näkemyksiin johtoryhmätyöskentelystä on alkanut voimistua. Tuoreen tutkimuksen mukaan HR-johtajat suhtautuvat kuitenkin toimitusjohtajia kriittisemmin johtoryhmien toimintaan, mikä herättää nyt vilkasta keskustelua alalla.

Suomen arvostetuimmaksi yritysjohtajaksi usein valittu Matti Alahuhta kuvailee kirjassaan Johtajuus, miten merkittävässä roolissa Koneen henkilöstöjohtaja Kerttu Tuomas oli yrityksen arvojen ja strategian jalkauttamisessa henkilöstön pariin. Tuomaksen ideoima visualisointi auttoi konelaisia ympäri maailman hahmottamaan oman työnsä osana yritystä.

Parhaimmissa tapauksissa HR-johtaja on toimitusjohtajan oikea käsi tai ainakin samalla viivalla johtoryhmän muiden jäsenten rinnalla, mutta roolitukset vaihtelevat valtavasti yrityskohtaisesti. Toisinaan HR-johtajilla on johtoryhmätyöskentelyssä ulkopuolisen tarkkailijan rooli ja he kokevat, ettei heidän lisäarvoaan jory-työskentelyyn arvosteta riittävästi.

HRM Partnersin ja Vaasan yliopiston johtamisen yksikön toteuttaman Johtoryhmätutkimuksen (2015) mukaan HR-johtajien näkemykset johtoryhmien toimivuudesta poikkeavat olennaisesti verrattuna toimitusjohtajien näkemyksiin.

HR-johtajat suhtautuivat toimitusjohtajia kriittisemmin kaikkiin tutkittuihin johtoryhmätyöskentelyn osa-alueisiin eli johtoryhmän yleisiin toimintaedellytyksiin, johtoryhmän työskentelykäytäntöihin, johtoryhmätyöskentelyn dynamiikkaan ja johtoryhmän työskentelyn tuloksiin.

Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön tutkimusjohtaja Mikko Luoma pitää tutkimustulosta merkittävänä, sillä vastaavassa laajuudessa ei HR-ammattikunnan näkemyksiä johtoryhmätyöskentelystä ole tiettävästi tutkittu.

Miten tutkimustulosta voisi selittää?

HR-johtajat ovat johtoryhmissä harvinaisempia kuin muiden perinteisten funktioiden johtajat. Kun taloudesta, tuotannosta tai markkinoinnista vastaavilla johtajilla on vakiintuneet roolinsa johtoryhmässä, hakevat uusimpina tulokkaina johtoryhmiin tulleet HR-johtajat mahdollisesti vielä asemaansa ja saattavat siten suhtautua kriittisemmin työskentelyyn", Luoma toteaa.

Helikopteroi kaksoisroolissa

HR-johtaat ovat alkaneet yleistyä johtoryhmissä vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana. HR-johtajan jäsenyys johtoryhmässä on myös vahvasti yhteydessä organisaation kokoon. Yli 500 hengen organisaatioissa HR-johtaja on pääsääntöisesti johtoryhmän jäsen. Omistuspohjalla ei sinänsä ole vaikutusta HR-johtajan jory-jäsenyyteen.

"HR-johtajille on sälytetty johtoryhmätyöskentelyssä usein ulkopuolisen tarkkailijan rooli tai hän itse ottaa sen. HR-johtaja helikopteroi, mitä ryhmässä tapahtuu, miten ryhmädynamiikka toimii tai millaiset valtasuhteet johtoryhmässä vaikuttavat", kuvailee HRM Partnersin johtaja ja valmentaja Päivi Pentti, joka on aiemmin työskennellyt myös useita vuosia HR-tehtävissä.

"HR-johtajat työskentelevät ikään kuin kaksoisroolissa. He valvovat sekä oman funktionsa etuja että miettivät, miten johtoryhmätyöskentelyä voitaisiin kehittää. Näiden kahden roolin yhteensovittaminen voi olla raskasta ja vahvistaa kriittisiä näkemyksiä johtoryhmätyöskentelyyn", Pentti sanoo.

Mikko Luoma pohtii, voivatko tutkimustulokset viestiä HR-johtajien erilaisista odotuksista jory-työskentelyyn tai tuntemuksista, ettei heidän jory-työskentelyyn tuomaa lisäarvoa arvosteta yhtä paljon kuin muiden jäsenten työpanosta.

"HR-johtajilla ei ole selkeää tulosvastuuta, mikä saattaa vaikuttaa heidän asemaansa johtoryhmässä. Johtoryhmä koostuu yleensä kolmen kategorian johtajista. Toimitusjohtaja vastaa liiketoiminnan kokonaisuudesta, tulosvastuullisilla johtajilla on vastuu omasta bisneksestään, ja HR-johtajien kaltaisilla funktiojohtajilla on rajatumpi vastuu. Tulosvastuu tai sen puuttuminen saattaa myös vaikuttaa henkilön käsityksiin siitä, millaista on hyvä johtoryhmän toiminta", Luoma sanoo.

Roolikeskustelu terävöittäisi työskentelyä

Päivi Pentin mielestä Johtoryhmätutkimuksen tulokset viestivät tarpeesta arvioida johtoryhmätyöskentelyn roolituksia avoimin kortein. Tutkimus onkin herättänyt vilkasta keskustelua HR-johtajien piirissä heidän roolistaan organisaatioidensa johtoryhmätyöskentelyssä.

"Kannustaisin organisaatioita keskustelemaan ennakkoluulottomasti niin johtoryhmän työskentelyn pelisäännöistä kuin johtoryhmän roolituksista. Johtoryhmän rooli ryhmänä olisi hyvä määritellä selkeästi, samoin yksittäisten jäsenten rooleja olisi hyvä terävöittää. Kannattaa myös miettiä, miten johtoryhmä toimii eri tilanteissa: miten esimerkiksi toimitaan, kun johtoryhmään tulee mukaan uusi henkilö tai funktio, tai mitä johtoryhmätasolle siirtyminen tarkoittaa uuden jäsenen näkökulmasta", Pentti sanoo.

HRM Partners on räätälöinyt erilaisia johtoryhmien kehittämispalveluita, jotka edistävät asiakkaiden johtoryhmätyöskentelyä ja positiivista liiketoimintaa.

Johtoryhmätutkimuksen mukaan yritysten taloudellisella menestyksellä ja johtoryhmän työskentelykäytännöillä ja työskentelyn tuloksilla on selkeä yhteys.

"Meillä on työn alla uusia valmennuskonsepteja, jotka ovat syntyneet Johtoryhmätutkimuksen tulosten innoittamina", Pentti sanoo.

Muutosvaihe on hyvä hetki uudistuksille

Luoman mukaan johtoryhmätyöskentelyn uudistaminen ja kehittäminen on tuloksellisinta silloin, kun organisaatioon on syntymässä uusi tilanne esimerkiksi rakenteellisten järjestelyiden kautta. Fuusiot tai jakautumiset luovat hyvän syyn ja tilaisuuden kirkastaa johtoryhmän toimintaa, roolituksia tai strategiahankkeita.

"Johtoryhmän kokoonpanoa ei tarvitse aina välttämättä muuttaa, sillä myös roolitusten kierrätystä kannattaa hyödyntää. Nokian kultavuosien Dream team -johtoryhmän menestys perustui osaltaan juuri siihen, että johtoryhmän avainhenkilöt vaihtoivat vastuitaan parin vuoden välein ja pystyivät näin vastaamaan nopeasti muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksiin uusilla ajatuksilla", Luoma sanoo.

Pentti heittää kehiin radikaalin ajatuksen johtoryhmäjäsenyyden määräaikaisuudesta.

"Joissakin yrityskulttuureissa määräaikainen osaamisen kierrättäminen ylintä johtoa myöten on jo arkea, miksei samaa ajatusta voitaisiin hyödyntää myös johtoryhmissä?", hän pohtii.

Pentin mukaan pitäisi päästä eroon ajattelusta, että jäsenyys johtoryhmässä on palkinto pitkästä urasta työelämässä.

"Jos joku Pekka istuu joryssa vain historiallisista syistä, vailla selkeätä roolia, niin siitä ei pitäisi tuhatta euroa maksaa. Roolittomat johtoryhmän jäsenet, jotka ovat mukana toiminnassa vanhasta muistista, ovat tuhoisia ryhmätyöskentelylle", Pentti sanoo.

Teksti: Olli Manninen

 

Miten HR-johtajat kommentoivat tutkimustulosta ja sen tulkintoja?

Pyysimme kolmelta HR-johtajalta kommentteja artikkelissa esitettyihin tulkintoihin mahdollisista syistä HR-johtajan ja toimitusjohtajan erilaisiin näkemyksiin. Näin näkemyksiämme kommentoivat Kirsi Matero Lassila & Tikanojasta, Kaarina Soikkanen Finaviasta ja Leena Tiensuu PWC:stä:

 

Tiimidynamiikalla vaikutusta johtoryhmän keskusteluun ja johtopäätöksiin

HR-johtajat osallistuvat johtoryhmätyöskentelyyn sekä täysivaltaisina johtoryhmän jäseninä että johtoryhmän kehittämisestä konsultoivina asiantuntijoina. Tämä saattaa johtaa kriittisempään näkemykseen nykyisestä johtoryhmätyöskentelystä ja sen toimivuudesta.

HR -johtaja eikä kukaan muukaan ei-tulosvastuullinen voi ottaa vain tarkkailijan roolia johtoryhmässä. Tavoitteena pitää olla se, että liiketoiminnallisista tarpeista ja business -ymmärryksestä, erilaisista näkemyksistä ja oman organisaatiokulttuurin lainalaisuuksista syntyy parhaita päätöksiä, joihin kaikki sitoutuvat. Tämä asettaa liiketoiminnan riittävän hyvän ymmärryksen edellytykseksi myös HR -johtajan työlle.

HR -johtajat yleensä johtoryhmä- ja tiimityöskentelyyn perehtyneinä henkilöinä voivat asettaa korkeampia odotuksia itse johtoryhmätyöskentelyn ja -keskustelun tasolle sekä tiimidynamiikan kehittymiselle kuin sen muut jäsenet ja toimitusjohtaja.

Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja

 

Johtoryhmän fokus on bisneksessä

HR-johtajien on itse otettava rooli johtoryhmässä, oltava aktiivinen toimija liiketoimintaan päin sekä osattava bisnestä.

Henkilökohtaisesti en pidä HR-johtajan johtoryhmäroolia epäselvänä. HR-johtajan tehtävää ei ole valvoa oman funktionsa etuja vaan aktiivisesti tukea liiketoimintoja tuomalla HR-asiantuntemus ja osaaminen liiketoimintojen tavoitteiden saavuttamisen tueksi. Kriittisyyteen voi kyllä vaikuttaa, että HR-johtajat ovat perehtyneet johtamisen kehittämiseen, joten heillä on tietoa ja osaamista moderneista työskentelymetodeista. Perinteinen johtoryhmätyöskentely ei välttämättä vastaa HR-johtajien käsitystä parhaista työskentelykäytännöistä.

Oma näkemykseni on, että HR-johtajan tuoma lisäarvo johtoryhmässä on sitä suurempi mitä parempi hänen liiketoimintatuntemuksensa sekä tukensa on liiketoiminnan tavoitteiden toteutumisessa.

Kaarina Soikkanen, Finavia

 

Kyse ei ole pehmojutuista

HR saattaa usein yksin edustaa vähän erilaista perspektiiviä, jonka pitäisi oikeastaan ulottua yli koko yrityksen. Ihmisasiathan eivät ole erillisiä vaan linkissä useimpiin bisnes-päätöksiin ja tuloksenteon kannalta olennaisia. Tällöin voi olla myös risteävällä linjalla liiketoimintajohdon kanssa ja päätyä haastamaan muiden näkemyksiä.

Toki asemaa joutuu hakemaan, luomaan oman uskottavuutensa, ja sehän ei ole itsestään selvää tai helppoa, jos tuo keskusteluun aiemmasta poikkeavia näkökulmia. Kyse ei kuitenkaan ole pehmojutuista. Tärkeää on pukea viestit bisnes-kieleen ja -kontekstiin.

Sen sijaan, että viitataan puuttuvaan tulosvastuuseen, pitäisi miettiä, mitkä ovat HR-johtajan oikeat mittarit. Näiden linkitys firman tulokseen ei ole ihan suoraviivaista, mutta sitä pitää tavoitella. Ja kuten ylipäänsä koko johtoryhmä, HR-johtajakin pitää sitoa kokonaisuuden kasvuun ja kannattavuuteen.

Samaan aikaan HR-johtaja tosiaan usein pohtii ryhmän kokonaisuuden toimintaa, ja voi siksi herkempi tunnelmille ja ristivedolle. Hänhän tekee usein muutakin työyhteisökehittämistä. Muut taas ehkä hyväksyvät helpommin sen, että kukin ajaa ensisijaisesti oman vastuualueensa etua ja pitänevät tätä normaalina.

Leena Tiensuu, PricewaterhousCoopers

"Kriittisyyteen voi kyllä vaikuttaa, että HR-johtajat ovat perehtyneet johtamisen kehittämiseen, joten heillä on tietoa ja osaamista moderneista työskentelymetodeista. Perinteinen johtoryhmätyöskentely ei välttämättä vastaa HR-johtajien käsitystä parhaista työskentelykäytännöistä."

- Kaarina Soikkanen, Finavia

HR-johtaja johtoryhmässä Johtoryhmätutkimus 2015

HR-johtaja johtoryhmän jäsenenä 36,2 prosentissa kaikista organisaatioista

  • Suurissa organisaatioissa (>500 hlöä, lv>50 M€), HR-johtaja pääsääntöisesti johtoryhmän jäsen
  • Omistuspohjalla (julkinen, perheyritys, ei-perheyritys) ei vaikutusta HR-johtajan jory-jäsenyyteen
  • Johtoryhmien HR-johtajat kuuluvat yleisimmin ikäkategoriaan 41-50 v (55,3 %)
  • HR-funktio johtoryhmän naisvaltaisin toiminto (84,2 %)

 

Johtoryhmien toimivuus

   Koko
jory
 Tj:t  HR-
johtajat

Johtoryhmän
yleiset toiminta-
edellytykset

 4,08  4,15  3,95

Johtoryhmän
työskentely-
käytännöt

  3,56  3,61  3,30

Johtoryhmä-
työskentelyn
dynamiikka

 4,00  4,05  3,82
Johtoryhmän
työskentelyn
tulokset
 3,73   3,85  3,56

Kaikkien osa-alueiden suhteen HR-johtajien näkemykset poikkeavat toimitusjohtajien näkemyksistä; erot ovat tilastollisesti merkitseviä (p < 0,05).
Johtoryhmän työskentelykäytännöissä ja Johtoryhmän työskentelyn tuloksissa ja melkein merkitsevä (p < 0.1) muilla osa-alueilla.

Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  • Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  • Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  • Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  • Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  • Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

HR-johtaja johtoryhmätutkimus johtoryhmän kehittäminen johtoryhmätyöskentely

"Kriittisyyteen voi kyllä vaikuttaa, että HR-johtajat ovat perehtyneet johtamisen kehittämiseen, joten heillä on tietoa ja osaamista moderneista työskentelymetodeista. Perinteinen johtoryhmätyöskentely ei välttämättä vastaa HR-johtajien käsitystä parhaista työskentelykäytännöistä."

- Kaarina Soikkanen, Finavia

HR-johtaja johtoryhmässä Johtoryhmätutkimus 2015

HR-johtaja johtoryhmän jäsenenä 36,2 prosentissa kaikista organisaatioista

  • Suurissa organisaatioissa (>500 hlöä, lv>50 M€), HR-johtaja pääsääntöisesti johtoryhmän jäsen
  • Omistuspohjalla (julkinen, perheyritys, ei-perheyritys) ei vaikutusta HR-johtajan jory-jäsenyyteen
  • Johtoryhmien HR-johtajat kuuluvat yleisimmin ikäkategoriaan 41-50 v (55,3 %)
  • HR-funktio johtoryhmän naisvaltaisin toiminto (84,2 %)

 

Johtoryhmien toimivuus

   Koko
jory
 Tj:t  HR-
johtajat

Johtoryhmän
yleiset toiminta-
edellytykset

 4,08  4,15  3,95

Johtoryhmän
työskentely-
käytännöt

  3,56  3,61  3,30

Johtoryhmä-
työskentelyn
dynamiikka

 4,00  4,05  3,82
Johtoryhmän
työskentelyn
tulokset
 3,73   3,85  3,56

Kaikkien osa-alueiden suhteen HR-johtajien näkemykset poikkeavat toimitusjohtajien näkemyksistä; erot ovat tilastollisesti merkitseviä (p < 0,05).
Johtoryhmän työskentelykäytännöissä ja Johtoryhmän työskentelyn tuloksissa ja melkein merkitsevä (p < 0.1) muilla osa-alueilla.

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  94. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  95. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  96. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  97. Fazer sopeutti onnistuneesti
  98. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  99. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  100. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  101. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  102. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  103. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  104. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  105. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  106. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  107. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  108. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  109. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  110. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  111. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  112. Valmentava ote esimiehille
  113. Antoisaa mentorointia aidan yli
  114. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  115. Haasta ajattelusi
  116. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  117. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  118. Coaching avaa mielen muutokselle
  119. Kohti valmentavaa johtamista
  120. Työelämä 2030
  121. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  122. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  123. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  124. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  125. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  126. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  127. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  128. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  129. Innostus tuottaa tulosta
  130. Uudistu rohkeasti
  131. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  132. Outplacement tekee unelmista totta
  133. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  134. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  135. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio