Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 02.12.2015

Pelisääntöjen positiivinen pyörre

Menestyvän organisaation johtoryhmän jäsenet näkevät myös oman työskentelynsä puutteet ja vahvuudet yhtenäisellä tavalla.

Johtoryhmien työskentelykäytännöillä on erittäin vahva myönteinen vaikutus organisaatioiden taloudelliseen menestykseen. Mitä selkeämmät pelisäännöt johtoryhmän työskentelylle on määritelty, sitä tuloksellisempaa on myös sen päätöksenteko.

"Kirjallisesti määritellyt pelisäännöt tuovat johtoryhmän työskentelyyn sisäistä ryhtiä ja positiivista kuria. Kun johtoryhmä perustetaan, on hyvä sopia heti alussa kokouskäytännöistä: miten säännöllisesti kokoonnutaan, milloin kokous virallisesti alkaa tai miten puheenvuorot jaetaan. Nämä saattavat kuulostaa itsestäänselvyyksiltä, mutta jos näistä asioista ei päätetä, voi johtoryhmätyöskentely ajautua heterogeeniseen mielentilaan, kokoustaminen on jäsentymätöntä eikä päätöksiä synny", sanoo Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön tutkimusjohtaja Mikko Luoma.

Myös asioiden priorisointi on keskeinen osa johtoryhmätyöskentelyä. Johtoryhmän toimintaa helpottaa, kun ennen kokoustamista tiedetään, onko kyse päätettävistä asioista, puhuttavista asioista vai informaatioasioista.

"Johtoryhmät tekevät loppujen lopuksi aika harvoin päätöksiä. Silloin kun niitä tehdään, on tärkeää huolehtia päätöksistä tiedottamisesta eteenpäin. Niistä pitäisi viestiä välittömästi ainakin kaikille niille henkilöille, joita päätökset koskevat", Luoma sanoo.

Johtoryhmän työskentelyn tulokset ovatkin toinen tärkeä osa-alue, jolla on erittäin vahva myönteinen vaikutus organisaatioiden taloudelliseen menestykseen.

"Taloudellisen menestyksen kannalta on erityisen tärkeää johtoryhmän kyky tehdä strategiaa tukevia päätöksiä ja innostaa henkilöstö mukaan toteuttamaan strategiaa. Menestyvän organisaation johtoryhmän jäsenet näkevät myös oman työskentelynsä puutteet ja vahvuudet yhtenäisellä tavalla", Luoma toteaa.

Yleiset toimintaedellytykset parhaiten hallussa

HRM Partners Oy toteutti yhteistyössä Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön kanssa syksyllä Johtoryhmä-tutkimuksen, jossa on tarkasteltu suomalaisten johtoryhmien profiilia ja johtoryhmätyöskentelyn kytkentöjä organisaation menestymiseen.

Johtoryhmien toimivuutta tutkittiin neljällä osa-alueella eli johtoryhmän yleisillä toimintaedellytyksillä, johtoryhmän työskentelykäytännöillä, johtoryhmätyöskentelyn dynamiikalla ja johtoryhmän työskentelyn tuloksilla.

Johtoryhmän työskentelykäytännöillä ja johtoryhmän työskentelyn tuloksilla on tutkimuksen mukaan erittäin vahva myönteinen vaikutus organisaatioiden taloudelliseen menestykseen.

"Näillä osa-alueilla johtoryhmillä on myös eniten petrattavaa. Johtoryhmän työskentelykäytännöt ja työskentelyn tulokset erottavat menestyvät organisaatiot muista. Tutkimustulosten perusteella voi todeta, että johtoryhmien yleiset toimintaedellytykset ovat tutkituista osa-alueista parhaassa kunnossa. Johtoryhmillä on käytössä riittävästi osaamista, niillä on selkeä rooli organisaatioiden johtamisjärjestelmissä ja toimiva yhteistyö esimerkiksi hallitusten ja omistajien suuntaan", Luoma sanoo.

Työskentelyn dynamiikan tutkimista kannattaisi syventää

Johtoryhmä-tutkimuksen tulosten mukaan johtoryhmätyöskentelyn dynamiikan yhteys taloudelliseen menestymiseen oli neljästä tutkitusta osa-alueesta heikoin. Luoma pitää tulosta yllättävänä, sillä ennakko-oletusten perusteella olisi voinut olettaa johtoryhmän jäsenten välisen luottamuksen ja vuorovaikutusseikkojen korostuvan organisaatioiden menestykseen vaikuttavina tekijöinä.

"Tarkoittaako tämä siis sitä, ettei tyylipisteillä olekaan niin kovin suurta merkitystä johtoryhmien työskentelyssä? Pelolla johtaminen tai öykkärimäinen asenne kokouksissa ei siis välttämättä tarkoitakaan sitä, ettei organisaatio voisi menestyä", Luoma pohtii.

Hänen mielestään johtoryhmätyöskentelyn dynamiikkaa olisikin hyvä tutkia pidemmällä aikavälillä, jolloin tutkimuksen kautta saataisiin esiin, onko kysymyksessä lyhyen vai pitkän aikavälin ilmiö.

"Tällainen tutkimustulos on joka tapauksessa kiinnostava, sillä se herättelee pohtimaan ja luo pohjaa jatkotutkimukselle", Luoma sanoo.

 

Laadukas tutkimusaineisto

Tutkimusjohtaja Mikko Luoma on hyvin vaikuttunut HRM Partners Oy:n keräämästä Johtoryhmä-tutkimuksen aineistosta ja pitää sitä erittäin laadukkaana. Hän ei ole Suomen oloissa törmännyt yhtä laajaan ja monipuoliseen konseptiin, jossa johtoryhmiltä olisi koottu näin kattavat näkemykset.
"Johtoryhmiä käsittelevissä tutkimuksissa tarkastellaan tavallisesti vain johtoryhmän puheenjohtajan näkemyksiä työskentelystä tai vaihtoehtoisesti vertaillaan asioita muutaman yrityksen näkökulmasta. Tähän tutkimukseen osallistuivat lähes kaikki johtoryhmien jäsenet, minkä ansiosta tutkimuksen tulokset ovat objektiivisempia", hän sanoo.

Kansainvälisissä johtoryhmien tutkimuksissa on puolestaan keskitytty tutkimaan ns. kovien muuttujien merkitystä johtoryhmätyöskentelyyn: ikää, sukupuolta, työkokemusta, koulutustaustaa tai ammatillista toimenkuvaa.

Tutkimusaineiston laadukkuudesta kertoo myös se, että tutkimuksen tulokset nousivat kerätystä aineistosta selkeästi esiin.

"Usein tutkija joutuu hakemaan tutkimusaineistosta näkökulmia tai jännitteitä. Tässä tutkimuksessa tulokset oli heti nähtävissä. Vahva korrelaatio johtoryhmätyöskentelyn käytäntäntöjen ja organisaatioiden taloudellisen menestyksen välillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevä, samoin korrelaatio johtoryhmän työskentelyn tulosten ja organisaatioiden taloudellisen menestyksen välillä", hän sanoo.

Eväitä oman osaamisen kehittämiseen

HRM Partners Oy:n asiakkuuspäällikkö Jari Taipale kertoo, että Johtoryhmä-tutkimus sai syksyllä innostuneen vastaanoton. Kiireiset johtoryhmien jäsenet vastasivat aktiivisesti kyselyyn, jota oli jo odotettu. HRM Partners Oy:n edellisestä johtoryhmiä käsittelevästä tutkimuksesta oli ehtinyt vierähtää jo pari vuotta.

"Tutkimuksen korkea vastausprosentti viestii johtoryhmien halusta saada uutta, tutkittua tietoa johtoryhmien vaikutuksista organisaatioidensa taloudelliseen menestymiseen ja keinoista vastata toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Tutkimustulokset auttavat puolestaan meitä HRM Partnersissa kehittämään omaa osaamistamme ja palvelujamme johtoryhmien valmentamisessa sekä asiakkaidemme liiketoiminnan kasvun vauhdittamisen tukemisessa", Taipale sanoo.

HRM Partners Oy tulee purkamaan tutkimuksen tuloksia mukana olleiden johtoryhmien kanssa ja käyttämään tutkimuksen mittaria toteuttaessaan johtoryhmien kehittämiseen liittyviä hankkeita tulevaisuudessa.

Teksti: Olli Manninen
Kuva: Dreamstime

Aiheesta HRM Partnersin sivuilla

 

Mitä tutkittiin?

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää suomalaisten johtoryhmien profiilia ja toimivuutta sekä johtoryhmätyöskentelyn mahdollisia kytkentöjä organisaation menestymiseen.

Tutkimus on jatkoa HRM Partners Oy:n vuonna 2013 toteuttamalle johtoryhmätutkimukselle.
Johtoryhmien toimivuutta tutkittiin neljällä eri osa-alueella:

  • johtoryhmän yleiset toimintaedellytykset,
  • johtoryhmän työskentelykäytännöt,
  • johtoryhmätyöskentelyn dynamiikka ja
  • johtoryhmän työskentelyn tulokset.

 

Ketkä osallistuivat?

HRM Partners Oy:n työryhmä keräsi syksyllä 2015 johtoryhmän yhteyshenkilöltä suostumuksen tutkimukseen, minkä jälkeen johtoryhmien jäsenet vastasivat tutkimukseen verkossa. Tutkimus koostui sekä monivalintakysymyksistä että avoimista kysymyksistä.

Tutkimukseen osallistui 609 henkilöä 105 eri johtoryhmästä yksityiseltä (84,7%) ja julkiselta sektorilta (12,4%) sekä järjestöistä (2,9 %). Organisaatioista 41% oli suuryrityksiä, 36 % keskisuuria ja 23 % alle 50 henkilöä työllistäviä yrityksiä.

Kaiken kaikkiaan tutkimukseen osallistuneiden johtoryhmien organisaatiot työllistävät noin 40 000 henkilöä.

Vastaajina oli keskimäärin 84 prosenttia johtoryhmän jäsenistä. 

Johtoryhmien profiili

Jäseniä johtoryhmässä keskimäärin 7 henkilöä (vaihteluväli 3-15 henkilöä).Julkisella sektorilla jäseniä keskimäärin 9 henkilöä.

Naisten osuus kaikissa johtoryhmissä keskimäärin 35 %, julkisella sektorilla 53 %.

Yleisimmät naisten vastuulla olevat johtoryhmässä edustetut toiminnot: henkilöstöjohtaminen, talousjohtaminen ja markkinointi, mahdollinen henkilöstön edustaja useimmiten nainen.

Naispuolinen puheenjohtaja 18 prosentilla johtoryhmistä.

82 prosenttia vastaajista oli toiminut korkeintaan 5 vuotta nykyisessä johtoryhmässä, yli 10 vuoden työkokemusta samasta johtoryhmästä vain 6 prosentilla

Useimmilla vastaajilla kokemusta useammasta kuin yhdestä johtoryhmästä.

41 prosenttia johtoryhmien jäsenistä kuului luokkaan 41-50 vuotta, alle 30-vuotiaita vain noin 1 prosentti.


Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  • Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  • Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  • Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  • Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  • HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  • Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  • Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

johtoryhmätutkimus johtoryhmien kehittäminen johtoryhmätyöskentely

Mitä tutkittiin?

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää suomalaisten johtoryhmien profiilia ja toimivuutta sekä johtoryhmätyöskentelyn mahdollisia kytkentöjä organisaation menestymiseen.

Tutkimus on jatkoa HRM Partners Oy:n vuonna 2013 toteuttamalle johtoryhmätutkimukselle.
Johtoryhmien toimivuutta tutkittiin neljällä eri osa-alueella:

  • johtoryhmän yleiset toimintaedellytykset,
  • johtoryhmän työskentelykäytännöt,
  • johtoryhmätyöskentelyn dynamiikka ja
  • johtoryhmän työskentelyn tulokset.

 

Ketkä osallistuivat?

HRM Partners Oy:n työryhmä keräsi syksyllä 2015 johtoryhmän yhteyshenkilöltä suostumuksen tutkimukseen, minkä jälkeen johtoryhmien jäsenet vastasivat tutkimukseen verkossa. Tutkimus koostui sekä monivalintakysymyksistä että avoimista kysymyksistä.

Tutkimukseen osallistui 609 henkilöä 105 eri johtoryhmästä yksityiseltä (84,7%) ja julkiselta sektorilta (12,4%) sekä järjestöistä (2,9 %). Organisaatioista 41% oli suuryrityksiä, 36 % keskisuuria ja 23 % alle 50 henkilöä työllistäviä yrityksiä.

Kaiken kaikkiaan tutkimukseen osallistuneiden johtoryhmien organisaatiot työllistävät noin 40 000 henkilöä.

Vastaajina oli keskimäärin 84 prosenttia johtoryhmän jäsenistä. 

Johtoryhmien profiili

Jäseniä johtoryhmässä keskimäärin 7 henkilöä (vaihteluväli 3-15 henkilöä).Julkisella sektorilla jäseniä keskimäärin 9 henkilöä.

Naisten osuus kaikissa johtoryhmissä keskimäärin 35 %, julkisella sektorilla 53 %.

Yleisimmät naisten vastuulla olevat johtoryhmässä edustetut toiminnot: henkilöstöjohtaminen, talousjohtaminen ja markkinointi, mahdollinen henkilöstön edustaja useimmiten nainen.

Naispuolinen puheenjohtaja 18 prosentilla johtoryhmistä.

82 prosenttia vastaajista oli toiminut korkeintaan 5 vuotta nykyisessä johtoryhmässä, yli 10 vuoden työkokemusta samasta johtoryhmästä vain 6 prosentilla

Useimmilla vastaajilla kokemusta useammasta kuin yhdestä johtoryhmästä.

41 prosenttia johtoryhmien jäsenistä kuului luokkaan 41-50 vuotta, alle 30-vuotiaita vain noin 1 prosentti.

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiestyö yt-tilanteen aikana
  94. Coaching venyttelee esimiehen mindsettiä
  95. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  96. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  97. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  98. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  99. Fazer sopeutti onnistuneesti
  100. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  101. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  102. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  103. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  104. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  105. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  106. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  107. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  108. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  109. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  110. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  111. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  112. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  113. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  114. Valmentava ote esimiehille
  115. Antoisaa mentorointia aidan yli
  116. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  117. Haasta ajattelusi
  118. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  119. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  120. Coaching avaa mielen muutokselle
  121. Kohti valmentavaa johtamista
  122. Työelämä 2030
  123. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  124. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  125. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  126. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  127. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  128. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  129. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  130. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  131. Innostus tuottaa tulosta
  132. Uudistu rohkeasti
  133. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  134. Outplacement tekee unelmista totta
  135. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  136. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  137. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio