Rakennemuutoksen kautta kasvuun

Logistiikkayhtiö DHL Global Forwarding Finland Oyn (DGF) tulevaisuus näyttää nyt valoisammalta muutosten jälkeen. Viime vuonna toteutettujen rakennemuutosten ja yhteistoimintaneuvottelujen jälkeen yritys on nyt paremmassa iskussa vastaamaan kilpailuun toimialallaan ja kasvaa jälleen.

Huhtikuussa 2015 yrityksen toimitusjohtajana aloittanut Veli-Matti Qvintus saattoi pian todeta, että hänelle jo aiemmilta vuosilta tutulla yrityksellä on edessä suuria muutoksia. Qvintus työskenteli yrityksessä vuosina 2001-2009, jolloin se teki hyvää tulosta ja henkilöstö oli paremmin motivoitunut työhönsä.

Viime vuonna tilanne oli toinen.

"Kaikki käyrät näyttivät väärään suuntaan. Tulos oli pakkasella ja henkilötyytyväisyys ihan kellarissa", hän tunnustaa.Aiempien vuosien tekemisen voittaja-mentaliteetti oli vaihtunut apeaan puurtamiseen. Qvintuksen mukaan DGF:n organisaatiorakenne oli muuttunut 2010-luvulla tehottomampaan suuntaan.

"Rakenteesta oli tullut paksu ja ei-asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöiden suhteellinen osuus oli merkittävästi kasvanut."

Lisäksi johtoryhmällä oli ristiriitaisia näkemyksiä, miten yrityksen liiketoimintaa tulisi kehittää.
Johtoryhmän henkilösuhteet olivat tulehtuneita ja vastuukysymykset epäselviä.

"Toiminta oli organisoitu siten, että se oli hyvin fragmentoitunutta. Prosessit olivat hämärtyneet ja liiketoiminnan asiakaslähtöinen fokus oli kateissa", Qvintus sanoo.

Hän kartoitti ensimmäisten työkuukausiensa aikana DGF:n liiketoiminnan tunnusluvut ja työntekijöiden mielialat. Kun tilannekuva oli selvillä, oli myös helpompi tehdä välttämättömät ratkaisut toiminnan tehostamiseksi.

"Kun alan markkina ei tukenut liiketoiminnan kasvua, oli kustannukset sopeutettava sille tasolle, että selviämme kilpailussa. Toimintoja terästämällä ja uusiin kasvuaihioihin panostamalla saamme aikaan myös kasvua pitkällä tähtäimellä. Näiden päätösten tekeminen oli ehkä urani tärkeimpiä ratkaisuja tähän mennessä. Tärkeää oli myös, että lähdin viemään niitä eteenpäin ennen kuin globaali johto tulee vaatimaan meiltä muutoksia", Qvintus sanoo.

Avoin viestintä YT-neuvottelujen lähtökohdaksi

DGF:ssä käynnistettiin syksyllä 2015 rakennemuutosohjelma, jonka seurauksena johtoryhmä muokattiin uusiksi, henkilöstöä jouduttiin vähentämään, vastuita ja prosesseja selkeytettiin sekä liiketoiminnan ydintä kirkastettiin.

"Omaksuimme heti alusta alkaen avoimen viestinnän. Kerroin itse henkilökohtaisesti työntekijöillemme, missä tilassa yrityksemme on ja millä menetelmin pääsemme uuteen kasvuun", Qvintus kertoo.

Viestinnän avoimuus herätti luottamusta henkilöstössä, joka otettiin alusta alkaen mukaan uudistamaan toiminnan prosesseja.

"Henkilöstö oli koko ajan kartalla, missä mennään ja miten asiat tulevat etenemään. Se helpotti kipeiden päätösten läpivientiä."

Tieto YT-neuvotteluista kerrottiin henkilöstölle viime lokakuussa, jolloin HRM Partners tuli mukaan auttamaan muutosprosessien läpiviennissä ja irtisanottavien henkilöiden valmentamisessa.

"Halusin yhteistyökumppanin, joka voi tukea esimiehiämme YT-neuvottelujen läpiviennissä ja auttaa henkilöstöä muutoksessa sekä irtisanottavia uudelle työuralle", Qvintus sanoo.

Kun YT-neuvottelut alkoivat, piti Qvintus tiukasti viestinnän langat käsissään.

"Halusin kertoa itse asioista henkilöstölle YT-toimikunnan sijasta. Päätin myös, että YT-kutsun lähdettyä henkilöstölle tuli kaikkien esimiesten ja johtoryhmän jäsenten olla paikalla. Kielsin esimiesten etätyöt, enkä itse juuri matkustanut koko kuusiviikkoisen YT-prosessin aikana. Esimiesten läsnäolo oli erittäin tärkeää tässä vaiheessa, jolloin irtisanottavilla ja jatkavilla henkilöillä oli paljon kysymyksiä muutokseen liittyen. Avoimuus, irtisanottavien kunnioittaminen ja päätösten selkeät perustelut olivat YT-prosessin kulmakiviä", Qvintus sanoo.

Nyt jälkeenpäin katsottuna yrityksen YT-prosessi saatiin vietyä onnistuneesti läpi ja henkilöstöltä tuli kiitosta sekä prosessien läpiviennistä että muutos- ja valmennustuesta.

Ihmisten johtaminen on osa riskienhallintaa

DGF:n henkilöstöstä väheni lähes viidennes, joista osa siirtyi ulkoistusprosessin kautta uuteen yritykseen ja sai työlleen jatkon. Irtisanottujen kohdalla HRM Partnersin muutosvalmennus on ollut tukemassa henkilöiden uudelleensijoittumista. Muutama irtisanottu voitiin rekrytoida uudelleen taloon, kun liiketoiminta alkoi kehittyä suotuisasti. Yritys työllistää tällä hetkellä Suomessa noin 135 henkilöä.

Qvintus on tyytyväinen sopeutusohjelman läpivientiin yhteistyössä HRM Partnersin kanssa.

"Yrityksen tulevaisuuden ja maineen kannalta on elintärkeää, että YT-neuvottelut osataan viedä fiksusti läpi. Kun näin toimitaan, henkilöstö luottaa enemmän yritykseen ja johtoon. Irtisanottavat puhuvat harvemmin pahaa entisestä työnantajastaan ja yrityksen maine työnantajana ei tahriudu", Qvintus sanoo.

HRM Partnersin perustajaosakas ja hallituksen puheenjohtaja Staffan Kurtén toteaa, että onnistuneessa erotilanteen johtamisessa on aina kyse liiketoiminnasta, juridiikasta ja ihmisten johtamisesta.

"Viime kädessä on kyse riskienhallinnasta. Haetaan ratkaisuja, joilla kolhut olisivat mahdollisimman pienet niin lähteville ihmisille, jatkavalle organisaatiolla kuin myös liiketoiminnalle.
Yksi kriittisimmistä hetkistä on esimiehen kohtaaminen irtisanottavan kanssa. Kannattaa miettiä tarkkaan ja useasta eri näkökulmasta, miten kohtaaminen järjestetään, mitä sanotaan ja mitä ei sanota, miten tilanteeseen ja sen reaktioihin valmistaudutaan", Kurtén toteaa.

Suunnittelu, aikataulutus, kohtaamiset ja vuorovaikutuskysymykset ratkaisevat, miten YT-neuvottelut onnistuvat.

"Usein juuri viestintään ja vuorovaikutukseen liittyvät kysymykset jäävät liian vähälle huomiolle tai YT-neuvotteluissa keskitytään liikaa rationaalisiin perusteluihin, jolloin ihmisten johtamiseen liittyvät näkökulmat jäävät taustalle", Kurtén sanoo.

Teksti: Olli Manninen
Kuva: DHL:n kuvapankki

Tutustu outplacement-valmennuksiin tämän linkin kautta