Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 28.08.2014

Uskallatko rekrytoida rohkeasti?

Brent Rasmussenin (Harvard Business Review, blogi, 9.7.2014) mukaan 47% työnantajista rekrytoi henkilöitä, jotka siirtyvät avoinna olevaa tehtävää vastaavasta toimenkuvasta. Tämä antaa viitteitä siitä, että rekrytoinnin putki on usein aika kapea, eikä liikkuvuutta juuri esiinny. Näin tuntuu monesti olevan myös Suomessa.

Yritysten vaatimukset rekrytoinnissa näyttäytyvät hakijalle välillä mahdottomalta tuntuvana kokonaisuutena. Halutaan juuri tietty koulutus sekä runsaasti työkokemusta tarkasti määritellyltä toimialalta ja tietystä funktiosta. Samalla pitäisi kuitenkin olla suhteellisen nuori, eikä korvaus työstäkään ole kohtuullista kummempi.

"Organisaatioiden rekrytointitoiveet eivät aina ole kovin realistisia", toteaa HRM Partnersin valmentaja ja aikaisemmin rekrytoinnin parissa pitkään toiminut Anne-Maria Lehtinen.

Hänen mukaansa liian tiukasti määritellyt rekrytointikriteerit toimivat usein myös yrityksen edun vastaisesti, kun parasta mahdollista potentiaalia ei osata etsiä ja huomioida tai toisaalta olemassa olevaa organisaatiota täydentää uudella ja erilaisella osaamisella.

Seuraavassa ovat Lehtisen vinkit rohkeampaan rekrytointiin.

1. Toimialan yli rekrytointi

Jos henkilöllä on kokemusta esimerkiksi myynnistä vain tietyltä toimialalta, hänellä on hyvät valmiudet menestyä myynnissä myös muilla toimialoilla. Aina ei tarvitse rekrytoida taloon saman toimialan henkilöstöä. Pienen sisäänajovaiheen jälkeen myynnin lainalaisuudet ovat samankaltaiset toimialasta riippumatta. Toisen toimialan kokemus tuo myös uusia ajatuksia erilaisesta ympäristöstä ja vähentää yrityksen kangistumista yhteen muottiin. Lehtisen mukaan tästä on viimeaikoina hyviä esimerkkejä, kuten mm. Keskon uuden pääjohtajan rekrytointi, jossa valinta tehtiin kokonaan vähittäiskaupan ulkopuolelta. Samanlaisia rohkeita vetoja kaivattaisiin hänen mukaansa myös muualla yrityksissä eri vaativuustason tehtävissä.

2. Kansainvälisempi rekrytointi

Isoja pörssiyhtiöitä lukuun ottamatta ulkomailta ei Suomeen juuri rekrytoida. Puheissa korostetaan usein monimuotoisuutta, mutta käytännössä sitä ei silti uskalleta lisätä. Suomen kielen puute nähdään usein estävänä tekijänä, mutta onko se aidosti nykyään enää näin? Varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa henkilöstön kielitaito on monesti jo sellaisella tasolla, että suomenkielentaidon puutteesta ei muodostu ongelmaa. Osaaja ulkomailta voi tuoda hyvin erilaista kokemusta ja uusia ajatuksia organisaatioon oman taustansa kautta. Tästä hyvänä esimerkkinä Lehtisen mielestä on suomalaiset pelifirmat, jotka rekrytoivat osaajia kansainvälisesti. Ehkä muutkin alat voisivat seurata rohkeasti esimerkkiä?

3. Vanhempien kokemuksen hyödyntäminen

Yli 55-vuotiaiden työnhakutilanne on melko hankala. Lehtisen mukaan vanhempien kokemusta ei osata hyödyntää riittävällä tasolla sekä toisaalta ikääntyneitä ei myöskään uskalleta palkata. Lähellä eläkeikää olevan henkilön rekrytointitilanteessa voitaisiin esimerkiksi varmistaa, että onko henkilö sitoutunut organisaatioon eläkeikään asti. Myös lyhennetty työviikko tai osa-aikatyö voisi helpottaa yli 55-vuotiaiden työllistymistä. Näin olisi mahdollista ammentaa vielä paljon tietoa ja osaamista organisaation käyttöön.

4. Nuorten hyödyntäminen

Vanhempien lisäksi myös nuorten intoa ja tuoreita ajatuksia ei hyödynnetä aina riittävästi. Nuorille työnsaanti on usein hankalaa ja akateeminen työttömyys on kasvanut. Lehtisen mukaan yritykset eivät aina osaa ajatella työsuhteena muuta kuin vakituista työsopimusta, vaikka joustavampiakin mahdollisuuksia on. Miksi ei rekrytoitaisi osa-aikaisesti nuoria, jotka ovat opintojen loppusuoralla? Mikseivät pienetkin organisaatiot tarjoa trainee-paikkoja, joissa otetaan nuoria kasvamaan? Nuoret tuovat organisaatioon dynaamisuutta ja raikkaita ajatuksia.

5. Persoona ja teamfit

Erilaisten persoonien moninaisuutta pitäisi arvostaa työyhteisöissä enemmän. Rekrytoiva esimies viehättyy samantyyppisestä persoonasta kuin hän itse, vaikka tiimi kaipaisikin erilaista persoonaa. Erilaiset ihmiset täydentävät toisiaan tiimityössä erilaisten luontaisten roolien kautta. Lehtisen mukaan pelkän esimiehen ja HR Managerin tekemä rekrytointipäätös voi joskus olla puutteellinen. Siksi tiimi, johon uutta henkilöä ollaan rekrytoimassa, voisi tavata vaikkapa kaksi parasta kandidaattia. Tätä käytetään Suomessa edelleen harvoin, vaikka henkilön sopimattomuus tiimiin voi koitua kalliiksi virherekrytoinniksi. Mikä siis loppupeleissä onkaan kustannustehokasta; kuluttaa koko tiimillä aikaa tunti tai kaksi finaalikandidaattien tapaamiseen vai antaa rekrytoivan esimiehen yksin tehdä rekrytointipäätös?

 

Teksti: Niklas Huotari

 

Anne-Maria Lehtinen, HRM Partnersin valmentaja

- Erilaisten persoonien moninaisuutta pitäisi arvostaa työyhteisöissä enemmän. Rekrytoiva esimies viehättyy samantyyppisestä persoonasta kuin hän itse, vaikka tiimi kaipaisikin erilaista persoonaa, kertoo HRM Partnersin valmentaja Anne-Maria Lehtinen


Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  • Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  • Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  • Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  • Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  • Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  • Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  • Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

esimiestyö

Anne-Maria Lehtinen, HRM Partnersin valmentaja

- Erilaisten persoonien moninaisuutta pitäisi arvostaa työyhteisöissä enemmän. Rekrytoiva esimies viehättyy samantyyppisestä persoonasta kuin hän itse, vaikka tiimi kaipaisikin erilaista persoonaa, kertoo HRM Partnersin valmentaja Anne-Maria Lehtinen

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  94. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  95. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  96. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  97. Fazer sopeutti onnistuneesti
  98. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  99. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  100. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  101. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  102. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  103. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  104. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  105. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  106. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  107. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  108. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  109. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  110. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  111. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  112. Valmentava ote esimiehille
  113. Antoisaa mentorointia aidan yli
  114. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  115. Haasta ajattelusi
  116. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  117. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  118. Coaching avaa mielen muutokselle
  119. Kohti valmentavaa johtamista
  120. Työelämä 2030
  121. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  122. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  123. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  124. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  125. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  126. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  127. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  128. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  129. Innostus tuottaa tulosta
  130. Uudistu rohkeasti
  131. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  132. Outplacement tekee unelmista totta
  133. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  134. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  135. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio