Uudistu rohkeasti

Vanhojen tiimirakenteiden tilalle on otettu sparrausparit, sisäiset coachit ja hankekohtaiset pop-up -tiimit.

HRM Partners on muokannut aiempaa matriisiorganisaatiotaan selkeämmäksi ja luopunut samalla esimiehistään. Rohkeisiin muutoksiin ryhdyttiin henkilöstön ilmapiirikyselyn innoittamana. Työntekijät ovat ottaneet muutokset kohti uutta yhteistä matkaa innostuneesti vastaan.

HRM Partnersin toimitusjohtaja Anitta Niemelä toteaa, että organisaation uudistamista oli mietitty jo ennen ilmapiirikyselyä, mutta kyselyn tulokset auttoivat uudistuksen suunnittelussa.

- Tulosten perusteella toimintaamme kaivattiin enemmän selkeyttä. Myös kysymykset tehtävien vastuista ja esimiehisyydestä nousivat esiin, samoin provisiopalkkauksen yhdenmukaistamiseen liittyvät uudistamistarpeet, Niemelä kertoo.

Uudistettu organisaatio on aiempaa fokusoidumpi ja selkeämpi

- Nyt meillä on yksi myynnin johtaja ja kaksi asiakasratkaisujen johtajaa outplacement-toimintoja ja johtamisen kehittämisen palveluja varten. Myös liiketoiminnan tukitoimintoja on muokattu uuden toimintamallin mukaisesti, Niemelä sanoo.

Uutta on myös esimiehetön toimintaympäristö, mikä kuulostaa radikaalilta ratkaisulta asiantuntijaorganisaatiolle, joka on erikoistunut valmentamaan esimiehiä. Vanhojen tiimirakenteiden tilalle on otettu sparrausparit, sisäiset coachit ja hankekohtaiset pop-up -tiimit.

- Vastaan itse toimitusjohtajana nyt lakisääteisistä esimiestehtävistä, kuten työhyvinvoinnista tai työturvallisuudesta, Niemelä toteaa.

Hän uskoo että uudistusten myötä toiminnan selkeyttäminen lisää myös toiminnan läpinäkyvyyttä, mikä edistää kaikkien työntekijöiden vastuunottoa.

- Nyt meillä on entistä enemmän tekemisen meininki, asioihin tartutaan heti ja päätöksiä tehdään, ei vain suunnitella tai jätetä asioita odottamaan, Niemelä sanoo.

Ihmiset heti mukaan muutosta luomaan

Organisaatiouudistuksen onnistuneen läpiviennin varmistamiseksi koko henkilöstö otettiin alusta alkaen mukaan toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen. Työntekijät ovat motivoituneita kohtaamaan muutoksen, kun he ovat päässeet itse vaikuttamaan muutoksen suuntaan.

- Perustimme neukkariimme Pääjohtajan-huoneen, jonka pöydän ääressä jokainen työntekijä sai vuorollaan määritellä, miten johtajan roolissa kehittäisi yrityksemme toimintatapoja. Lisäksi tapasin jokaisen työntekijän henkilökohtaisesti ja keräsin heiltä ideoita ja näkemyksiä toimintatavoistamme, Niemelä sanoo.
Kerätyn palautteen perusteella organisaatiotyöryhmä jäsensi ideoista SWOT-mallin avulla uuden toimintamallin.

- Uuden toimintamallin sisäistämisessä ja läpiviennissä Nuuksiossa järjestetyillä kehityspäivillä oli tärkeä rooli. Tapahtuma vahvisti yhdessä tekemistä ja me-henkeä. Kun yhdessä irrottaudutaan tutuista ympyröistä normaalista poikkeaviin olosuhteisiin, on samalla helpompaa luopua tutuista työrooleista ja nähdä asiat uudella tavalla, Niemelä sanoo.

Erilaisuus on hyve

Niemelän mukaan ensituntuma uudistuksesta on ollut innostunut, joskin vielä on liian aikaista puhua käytännön tuloksista.

- Myynnin johtaminen on jo nyt jämäköitynyt. Asiakasratkaisujen puolella uusien palvelujen kehittäminen on edistynyt, mikä auttaa valmennustyötä tekevien ihmisten arkea. Johtamisen näkökulmasta on tärkeä huolehtia, että näin ison uudistuksen yhteydessä taataan myös, että yhteistyö johtoryhmän ja muun organisaation välillä sujuu saumattomasti, Niemelä sanoo.

Hänen mukaansa on tärkeää, että yritykset uskaltavat kyseenalaistaa nykyiset toimintatapansa oman kilpailukykynsä ylläpitämiseksi ja vahvistamiseksi sekä miettivät, miten asioita voisi tehdä tulevaisuudessa toisin. Jos ollaan vain tyytyväisiä ja toimitaan samalla tavalla kuin ennenkin, jämähdetään helposti paikalleen.

Kannattaa rohkeasti kokeilla uusia tapoja, testata niiden toimivuutta ja arvioida sitten, miten käyttökelpoisia ne ovat. Kaikki meistä haluavat menestyä työssään ja tehdä asiat laadukkaasti. On hyvä ymmärtää ihmisten erilaisuutta. Pidämme eri asioista ja toimimme eri tavalla, mikä edellyttää uudenlaista johtajuutta. Uudistusten toteutumista kannattaa myös seurata koko ajan proaktiivisesti, että asiat etenevät toivottuun suuntaan. Mittarit kertovat vasta jälkeenpäin työtyytyväisyyden tai myynnin kehittymisestä, Niemelä sanoo.

Tavoitteena oman toiminnan ja yhteispelin tasapaino

HRM Partnersin valmentaja, osakas Vesa Kangasperko painottaa itseohjautuvuuden ja yhdessä tekemisen tasapainon merkitystä uudessa toimintamallissa.

- Opettelemme parhaillaan toimimaan uudessa moodissa ilman esimiehiä. Silloin keskeiseksi tulee se, miten hyvin kukin johtaa omaa toimintaansa. Tärkeää on muistaa myös yhteistyö näin isona asiantuntijaorganisaationa. Mielestäni etsimmekin tällä hetkellä hyvää tasapainoa itseohjautuvuuden ja yhdessä tekemisen välillä. Tilanne on vähän kuin lentopallossa. Yhden pelaajan virheellinen pallon käsittely voi tuottaa suoraan pisteen vastustajalle. Toisaalta vasta jokaisen pelaajan panos ja joukkueelle pelaaminen mahdollistaa koko joukkueen menestyksen.

Teksti: Olli Manninen