Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 16.03.2015

Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn

Procountorin hallintojohtaja Benita Helistö ja toimitusjohtaja Mikko Siivola pitävät tärkeänä sitä, että ihmiset ovat valmennuksessa mukana mielellään. Kuvassa mukana myös HRM Partnersin Tiina Alho ja Tomi Sinisaari.

Kiehtovassa kasvuvaiheessa oleva Procountor lähti etsimään uusia näkökulmia johtoryhmän työskentelyyn tehtyään kehittämistyötä ensin itse. Perusteellinen valmennusprosessi johti tärkeisiin oivalluksiin ja antoi työvälineet entistä dynaamisempaan työskentelyyn.

Miten kehittää johtoryhmän työskentelyä kokonaisuutena? Miten vahvistaa yksittäisten jäsenten roolia ja hyödyntää heidän vahvuuksiaan entistä paremmin? Ja miten toisaalta syventää johtoryhmän dynamiikkaa tiiminä?

Nämä kysymykset nousivat esiin, kun yritysten sähköiseen taloushallintoon erikoistunut, viime vuosina voimakkaasti kasvanut Procountor päätti kehittää johtoryhmänsä työskentelyä eteenpäin.

"Olimme lähestyneet johtoryhmän kehittämistyötä systemaattisesti aiemminkin: tehneet vuosittain itsearviointia ja kehittäneet havaitsemiamme asioita eteenpäin. Vuosi sitten koimme, että olimme päässeet omalla kehittämisellä tietylle tasolle, ja totesimme, että voisi olla hyvä kohta ottaa ulkopuolinen näkemys kehittämiseen", Procountorin toimitusjohtaja Mikko Siivola kertoo.

Kumppaniksi valikoitui HRM Partners, jonka kanssa Procountor oli tehnyt yhteistyötä aiemmin.

Kuntotesti nosti esiin tärkeimmät tavoitteet

Prosessin aluksi Procountorin johtoryhmälle tehtiin johtoryhmän kuntotesti. Siitä saatujen tulosten ja HRM Partnersin Tiina Alhon ja Tomi Sinisaaren kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta määriteltiin työskentelyn tavoitteet ja kolme erityistä kehityskohtaa.

"Keskusteluissa huomasimme, että ihmiset katsoivat ehkä liikaakin omaa tonttiaan ja kokivat vaikeaksi keskustella asioista, jotka olivat muiden jäsenten tontilla. Niinpä halusimme kehittää keskustelua rakentavampaan ja avoimempaan suuntaan", Procountorin hallintojohtaja Benita Helistö kertoo työn lähtökohdista.

"Olimme myös havainneet jo aiemmin, että kaikki johtoryhmäläiset eivät kokeneet, että he pystyisivät antamaan itsestään parasta mahdollista panosta, joten halusimme kehittää tätä ja työskentelyä kokonaisuudessaan", Siivola lisää.

Osana kehittämistyötä haluttiin myös nostaa esiin ja vahvistaa Procountorin johtoryhmän hyviä ominaisuuksia. Ihmisten esimerkiksi tiedettiin olevan hyvin sitoutuneita ja motivoituneita yhteisiin liiketoimintatavoitteisiin ja työskentelyyn ja pitävän johtoryhmän roolia positiivisena asiana.

"Erityisiä vahvuuksia on myös positiivinen suhtautuminen haasteisiin ja tavoitteisiin. Kuvaavaa on se, että katsomme eteenpäin. Emme niinkään keskustele siitä, mitä tapahtui kuukausi sitten", Siivola sanoo.

Huolellinen kartoitus luo puitteet menestyksekkäälle työskentelylle

Puolen vuoden aikana toteutettu kokonaisvaltainen prosessi alkoi perusteellisesta lähtötilanteen kartoituksesta ja ulottui intensiivisiin valmennuspäiviin sekä palautteelliseen seurantaan.

"Lähtötilanteen määrittely piti sisällään johtoryhmän jäsenten aloitushaastattelun, johtoryhmätyöskentelyn tärkeitä elementtejä mittaavan johtoryhmän kuntotestin ja
iReflect -vahvuuskartoituksen, jossa johtoryhmää analysoidaan jäsenten persoonallisuuksien kautta.", valmentajana prosessissa toiminut Sinisaari kertoo.

Kartoituksen tulokset käytiin läpi ensimmäisen valmennuksen yhteydessä. Viimeisessä tapaamisessa puoli vuotta myöhemmin käytiin läpi valmennuksen vaikutukset. Johtoryhmän jäsenet tekivät myös uudelleen kuntotestin, jolloin nähtiin mikä oli muuttunut.

"Kokonaisuus oli rakennettu hyvin, ja se toimi yllättävänkin sujuvasti", Helistö toteaa valmennusprosessista.

HRM Partnersin ja Procountorin yhteistyö oli alusta alkaen luontevaa. Uusia oivalluksia syntyi kummankin näkökulmasta.

Myös valmennukseen kuulunut Shadow coaching koettiin hyödylliseksi ja kiinnostavaksi elementiksi. Siinä valmentaja on mukana johtoryhmän kokouksessa, mutta ei osallistu siihen millään tavalla.

"Tarkkailin johtoryhmän dynamiikkaa ja sitä, miten jäsenet työskentelevät yhdessä ja erikseen kokouksen aikana. Havainnot raportoitiin johtoryhmälle omassa sessiossaan. Toteutimme tämän kahdesti, jolloin noin neljän kuukauden välein tehtyjä havaintoja sekä muutoksia toiminnassa voitiin vertailla", Sinisaari kertoo.

 

Valmennus johtaa parempaan itsereflektioon

Entä tavoitteiden toteutuminen arjessa - millaisia muutoksia Procountorin johtoryhmätyöskentelyssä on tapahtunut?

Siivola toteaa, että työskentelytavat ovat kokonaisuudessaan parantuneet. Yksi konkreettinen ja vahvistunut asia on työskentely myös johtoryhmän kokousten ulkopuolella.

"Toinen keskeinen asia liittyy johtoryhmän jäsenten rooleihin ja siihen, että olemme tiimi. Koen, että tällainen prosessi johtaa yleisesti parempaan itsereflektioon, joka on kehittymisen edellytys", Siivola sanoo.

Arvokas matkan varrella tehty havainto oli sekin, että aiemmin johtoryhmän käsittelyyn tuodut asiat olivat usein pitkälle valmisteluja. Ne tulivat käsiteltyä, mutta eivät enää jalostuneet.

"Nyt olemme pyrkineet tuomaan asiat aikaisemmassa vaiheessa keskusteluun ja päätettäviksi vasta tämän jälkeen. Näin ihmiset voivat paremmin osallistua ja hyödyntää osaamistaan."

Myös sisäinen viestintä on aiempaa selkeämpää.

"Otimme käytännön, että kerromme johtoryhmän työskentelystä blogityylisessä tekstissä intranetissä. Tarkoituksena on tuoda esiin, että työhön ei liity mitään mystiikkaa", Siivola toteaa.

"Tästä on pidetty", Helistö nyökkää.

 


Teksti: Pia Sievinen
Kuvat: Heli Hirvelä

 

Procountor, Mikko Siivola ja Tomi Sinisaari

"Vuosi sitten koimme, että olimme päässeet omalla kehittämisellä tietylle tasolle, ja totesimme, että voisi olla hyvä kohta ottaa ulkopuolinen näkemys kehittämiseen", kertoo Procountorin toimitusjohtaja Mikko Silvola (oikealla).

Kumppaniksi valikoitui HRM Partners, jonka kanssa Procountor oli tehnyt yhteistyötä aiemmin. Kuvassa vasemmalla Procountorin johtoryhmää valmentanut Tomi Sinisaari.

Procountor, Benita Helistö

Hallintojohtaja Benita Helistö kiteyttää Procountorin lyhyesti:

  • Tarjoamme sähköistä taloushallintoa pilvipalveluna
  • Henkilöstöä meillä on 75
  • Liikevaihtomme oli 7,9 miljoonaa euroa vuonna 2014 (kasvu 37%)
  • 400 tilitoimistopartneria
  • 9000 asiakasta
  • 98% pääkäyttäjistä suosittelee meitä

Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  • Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  • HRM Partnersin uudistumismatka
  • Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  • Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  • Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  • Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

johtoryhmävalmennus johtaminen johtoryhmän kehittäminen johtoryhmätyöskentely

 

Procountor, Mikko Siivola ja Tomi Sinisaari

"Vuosi sitten koimme, että olimme päässeet omalla kehittämisellä tietylle tasolle, ja totesimme, että voisi olla hyvä kohta ottaa ulkopuolinen näkemys kehittämiseen", kertoo Procountorin toimitusjohtaja Mikko Silvola (oikealla).

Kumppaniksi valikoitui HRM Partners, jonka kanssa Procountor oli tehnyt yhteistyötä aiemmin. Kuvassa vasemmalla Procountorin johtoryhmää valmentanut Tomi Sinisaari.

Procountor, Benita Helistö

Hallintojohtaja Benita Helistö kiteyttää Procountorin lyhyesti:

  • Tarjoamme sähköistä taloushallintoa pilvipalveluna
  • Henkilöstöä meillä on 75
  • Liikevaihtomme oli 7,9 miljoonaa euroa vuonna 2014 (kasvu 37%)
  • 400 tilitoimistopartneria
  • 9000 asiakasta
  • 98% pääkäyttäjistä suosittelee meitä

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  94. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  95. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  96. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  97. Fazer sopeutti onnistuneesti
  98. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  99. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  100. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  101. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  102. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  103. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  104. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  105. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  106. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  107. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  108. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  109. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  110. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  111. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  112. Valmentava ote esimiehille
  113. Antoisaa mentorointia aidan yli
  114. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  115. Haasta ajattelusi
  116. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  117. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  118. Coaching avaa mielen muutokselle
  119. Kohti valmentavaa johtamista
  120. Työelämä 2030
  121. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  122. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  123. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  124. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  125. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  126. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  127. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  128. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  129. Innostus tuottaa tulosta
  130. Uudistu rohkeasti
  131. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  132. Outplacement tekee unelmista totta
  133. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  134. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  135. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio