Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn

Procountorin hallintojohtaja Benita Helistö ja toimitusjohtaja Mikko Siivola pitävät tärkeänä sitä, että ihmiset ovat valmennuksessa mukana mielellään. Kuvassa mukana myös HRM Partnersin Tiina Alho ja Tomi Sinisaari.

Kiehtovassa kasvuvaiheessa oleva Procountor lähti etsimään uusia näkökulmia johtoryhmän työskentelyyn tehtyään kehittämistyötä ensin itse. Perusteellinen valmennusprosessi johti tärkeisiin oivalluksiin ja antoi työvälineet entistä dynaamisempaan työskentelyyn.

Miten kehittää johtoryhmän työskentelyä kokonaisuutena? Miten vahvistaa yksittäisten jäsenten roolia ja hyödyntää heidän vahvuuksiaan entistä paremmin? Ja miten toisaalta syventää johtoryhmän dynamiikkaa tiiminä?

Nämä kysymykset nousivat esiin, kun yritysten sähköiseen taloushallintoon erikoistunut, viime vuosina voimakkaasti kasvanut Procountor päätti kehittää johtoryhmänsä työskentelyä eteenpäin.

"Olimme lähestyneet johtoryhmän kehittämistyötä systemaattisesti aiemminkin: tehneet vuosittain itsearviointia ja kehittäneet havaitsemiamme asioita eteenpäin. Vuosi sitten koimme, että olimme päässeet omalla kehittämisellä tietylle tasolle, ja totesimme, että voisi olla hyvä kohta ottaa ulkopuolinen näkemys kehittämiseen", Procountorin toimitusjohtaja Mikko Siivola kertoo.

Kumppaniksi valikoitui HRM Partners, jonka kanssa Procountor oli tehnyt yhteistyötä aiemmin.

Kuntotesti nosti esiin tärkeimmät tavoitteet

Prosessin aluksi Procountorin johtoryhmälle tehtiin johtoryhmän kuntotesti. Siitä saatujen tulosten ja HRM Partnersin Tiina Alhon ja Tomi Sinisaaren kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta määriteltiin työskentelyn tavoitteet ja kolme erityistä kehityskohtaa.

"Keskusteluissa huomasimme, että ihmiset katsoivat ehkä liikaakin omaa tonttiaan ja kokivat vaikeaksi keskustella asioista, jotka olivat muiden jäsenten tontilla. Niinpä halusimme kehittää keskustelua rakentavampaan ja avoimempaan suuntaan", Procountorin hallintojohtaja Benita Helistö kertoo työn lähtökohdista.

"Olimme myös havainneet jo aiemmin, että kaikki johtoryhmäläiset eivät kokeneet, että he pystyisivät antamaan itsestään parasta mahdollista panosta, joten halusimme kehittää tätä ja työskentelyä kokonaisuudessaan", Siivola lisää.

Osana kehittämistyötä haluttiin myös nostaa esiin ja vahvistaa Procountorin johtoryhmän hyviä ominaisuuksia. Ihmisten esimerkiksi tiedettiin olevan hyvin sitoutuneita ja motivoituneita yhteisiin liiketoimintatavoitteisiin ja työskentelyyn ja pitävän johtoryhmän roolia positiivisena asiana.

"Erityisiä vahvuuksia on myös positiivinen suhtautuminen haasteisiin ja tavoitteisiin. Kuvaavaa on se, että katsomme eteenpäin. Emme niinkään keskustele siitä, mitä tapahtui kuukausi sitten", Siivola sanoo.

Huolellinen kartoitus luo puitteet menestyksekkäälle työskentelylle

Puolen vuoden aikana toteutettu kokonaisvaltainen prosessi alkoi perusteellisesta lähtötilanteen kartoituksesta ja ulottui intensiivisiin valmennuspäiviin sekä palautteelliseen seurantaan.

"Lähtötilanteen määrittely piti sisällään johtoryhmän jäsenten aloitushaastattelun, johtoryhmätyöskentelyn tärkeitä elementtejä mittaavan johtoryhmän kuntotestin ja
iReflect -vahvuuskartoituksen, jossa johtoryhmää analysoidaan jäsenten persoonallisuuksien kautta.", valmentajana prosessissa toiminut Sinisaari kertoo.

Kartoituksen tulokset käytiin läpi ensimmäisen valmennuksen yhteydessä. Viimeisessä tapaamisessa puoli vuotta myöhemmin käytiin läpi valmennuksen vaikutukset. Johtoryhmän jäsenet tekivät myös uudelleen kuntotestin, jolloin nähtiin mikä oli muuttunut.

"Kokonaisuus oli rakennettu hyvin, ja se toimi yllättävänkin sujuvasti", Helistö toteaa valmennusprosessista.

HRM Partnersin ja Procountorin yhteistyö oli alusta alkaen luontevaa. Uusia oivalluksia syntyi kummankin näkökulmasta.

Myös valmennukseen kuulunut Shadow coaching koettiin hyödylliseksi ja kiinnostavaksi elementiksi. Siinä valmentaja on mukana johtoryhmän kokouksessa, mutta ei osallistu siihen millään tavalla.

"Tarkkailin johtoryhmän dynamiikkaa ja sitä, miten jäsenet työskentelevät yhdessä ja erikseen kokouksen aikana. Havainnot raportoitiin johtoryhmälle omassa sessiossaan. Toteutimme tämän kahdesti, jolloin noin neljän kuukauden välein tehtyjä havaintoja sekä muutoksia toiminnassa voitiin vertailla", Sinisaari kertoo.

Valmennus johtaa parempaan itsereflektioon

Entä tavoitteiden toteutuminen arjessa - millaisia muutoksia Procountorin johtoryhmätyöskentelyssä on tapahtunut?

Siivola toteaa, että työskentelytavat ovat kokonaisuudessaan parantuneet. Yksi konkreettinen ja vahvistunut asia on työskentely myös johtoryhmän kokousten ulkopuolella.

"Toinen keskeinen asia liittyy johtoryhmän jäsenten rooleihin ja siihen, että olemme tiimi. Koen, että tällainen prosessi johtaa yleisesti parempaan itsereflektioon, joka on kehittymisen edellytys", Siivola sanoo.

Arvokas matkan varrella tehty havainto oli sekin, että aiemmin johtoryhmän käsittelyyn tuodut asiat olivat usein pitkälle valmisteluja. Ne tulivat käsiteltyä, mutta eivät enää jalostuneet.

"Nyt olemme pyrkineet tuomaan asiat aikaisemmassa vaiheessa keskusteluun ja päätettäviksi vasta tämän jälkeen. Näin ihmiset voivat paremmin osallistua ja hyödyntää osaamistaan."

Myös sisäinen viestintä on aiempaa selkeämpää.

"Otimme käytännön, että kerromme johtoryhmän työskentelystä blogityylisessä tekstissä intranetissä. Tarkoituksena on tuoda esiin, että työhön ei liity mitään mystiikkaa", Siivola toteaa.

"Tästä on pidetty", Helistö nyökkää.

Teksti: Pia Sievinen
Kuvat: Heli Hirvelä