Leadership Finland logo
Näkökulmia johtamisen ja työelämän merkityksellisiin teemoihin Leadership Finland

Palaa lehden etusivulle

Johtaminen ja esimiestyö, 13.02.2015

Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä


Monet yritykset pohtivat tälläkin hetkellä miten nuoria pitäisi johtaa, miten heitä sitoutetaan organisaatioon sekä miten heidän potentiaalinsa saadaan valjastettua organisaation hyväksi. Samalla nuoret kokevat monet vanhakantaiset organisaatiot itselleen vieraaksi ja ihmettelevät oudolta tuntuvaa organisaatiokulttuuria.

Vuonna 2020 - siis jo viiden vuoden päästä - Y-sukupolvi muodostaa puolet työikäisestä väestöstä. Y-sukupolvella tarkoitetaan länsimaissa 80- ja 90-luvulla syntyneitä henkilöitä.

Kun organisaation henkilöstön profiili muuttuu, eikö myös johtamisen ole muututtava sen mukana?

Y-sukupolven tarvitsemaa johtamista selvitettiin pro gradu -tutkielmassa

Yritysten kannalta merkityksellistä on se, että Y-sukupolvien ero vanhempiin sukupolviin on joidenkin tutkijoiden mukaan isompi kuin koskaan aiemmin sukupolvien välillä. Tämä näkyy esimerkiksi arvomaailmassa, odotuksissa työelämää kohtaan sekä erilaisina tapoina tehdä töitä.  Artikkelin pohjana oleva pro gradu -tutkielma joka perustuu kuuteen teemahaastatteluun korkeakoulutettujen Y-sukupolven edustajien kanssa.

Millaiset tavat johtaa vievät Y-sukupolven mielestä yrityksen kannalta parhaimpiin tuloksiin?

Tutkielman perusteella nousi esiin seitsemän oleellista kokonaisuutta. Tulokset ovat linjassa aiempien Y-sukupolvien johtamista ja työelämää kartoittaneiden tutkimusten kanssa. 

1. Individualismi ja vapaus

Y-sukupolvelle työnteko on ajasta ja paikasta riippumatonta - ainakin niin kauan kun se ei vaikuta negatiivisesti työn tuloksiin: jokainen saa itse organisoida työnsä niin kuin parhaaksi kokee. Vapauden katsottiin paitsi lisäävän motivaatiota myös antavan paremmin mahdollisuuden tehdä parhaansa. Mielenkiintoista oli myös vapauden aste: vapautta pidettiin lähes absoluuttisena. Lähes kaikki käy, kunhan saa aikaan tuloksia, eikä hankaloita muiden työtä.

Individualismi näkyi voimakkaasti ajatuksina siitä, että työ on sovitettava elämäntilanteisiin ja yksilön haaveiden toteuttamiseen. Työnteon on mahdollistettava erilaisia elämäntilanteita ja tuettava elämänhaaveiden toteuttamista niiden rajoittamisen sijaan. Tämä nähtiin myös tärkeänä esimiehen tehtävänä. Esimerkeiksi nostettiin muun muassa puolipäiväisen työn tekeminen perheellisellä tai työn mahdollistama säännöllinen maailmanmatkailu.

Kellokortit ja mikromanageeraus nähtiin esimerkkeinä kauhukuvista.

2. Tuloskeskeisyys

Vapauden vastapainona ja sitä tukevana tekijänä tärkeäksi kokonaisuudeksi nousi tuloskeskeisyys kaikessa tekemisessä. Tulosten jatkuvaa mittaamista pidettiin tärkeänä ja tuloksellinen tekeminen nähtiin myös moraaliseksi velvollisuudeksi. "Turhan työn" tekemistä pidettiin vastenmielisenä. Tällä tarkoitettiin mm. tehottomia palavereja, byrokratiaa tai oikeastaan mitä tahansa, jonka voisi tehdä tehokkaammin esimerkiksi uuden teknologian tarjoamien ratkaisujen myötä.

Esimiehen tärkeänä tehtävänä nähtiin toimiminen "solmujen avaajana". Tällä tarkoitettiin sitä, että esimies keskittää energiaansa niihin solmukohtiin tai pullonkauloihin, jotka kulloinkin estävät tai hidastavat asioiden eteenpäinmenoa - oli kyse sitten työkaluista, prosesseista tai resursseista. Y-sukupolvi on tottunut asioiden nopeaan etenemiseen.

3. Mahdollisuus vaikuttaa

Harva haluaa olla organisaatiossa vain yhtenä rataspyöränä muiden joukossa voimatta vaikuttaa ympäröivään maailmaan. Haastatteluissa korostui oleellisena tekijänä johtamisen onnistumiselle mahdollisuus vaikuttaa paitsi strategisiin tavoitteisiin myös toimenpiteisiin niiden saavuttamiseksi. Y-sukupolvi antaa mielellään uusia ideoita ja ottaa kantaa myös muihin kuin suoraan omaan työhönsä vaikuttaviin asioihin. Y-sukupolvien kanssa työskenteleviltä esimiehiltä vaaditaankin aitoa vastaanottokykyä uusille tavoille toimia.

4. Ymmärryksen luominen ja strategian konkreettiseksi tekeminen

Jotta Y-sukupolven kaipaama vapaus työn tekemisessä toimii, he kaipaavat myös selviä tavoitteita, konkreettisuutta strategiaan sekä perusteluja tehdyille valinnoille. Ilman näitä hyväkään strategia ei johda Y-sukupolven sitoutumiseen sen toteuttamiseksi. Erityisesti selvät ja mitattavissa olevat tavoitteet koettiin tärkeiksi: suhteellisen vapaassa toimintaympäristössä selvä visio ohjaa eteenpäin. On myös tärkeää jatkuvasti tietää missä ollaan suhteessa tavoitteeseen ja mitä pitää vielä saavuttaa. Strategian koettiin usein jäävän liian kaukaiseksi, ja sen konkreettiseksi tekeminen nähtiin tärkeäksi, jotta jokainen ymmärtää sen ja voi löytää parhaat tavat sen toteuttamiseksi.

5. Työn merkityksellisyys

Työn merkityksellisyys näyttäytyy eri tavoin Y-sukupolven edustajille. Selvää kuitenkin näyttää olevan sen tärkeys työnteolle. Y-sukupolvet ovat aiempien tutkimusten perusteella erityisen halukkaita toteuttamaan omia elämänarvojaan myös työssään. Tämä näyttäytyy esimerkiksi eettisenä valintana: halutaan olla töissä vain sellaisessa yrityksessä, joka toimii oman arvomaailman mukaisesti. Toisaalta kyse voi olla myös yrityksen brändistä ja siitä miten hyvin oma identiteetti sopii yhteen yrityksen kanssa. Joillekin työn merkityksellisyys voi rakentua myös välinearvollisesti: kun työ tukee ja antaa mahdollisuuksia toteuttaa itseään ja haaveitaan, myös itse työtä kohtaan syntyy arvostus ja sen haluaa hoitaa mahdollisimman hyvin.

6. Teknologian hyödyntäminen ja kunnon työkalut

Y-sukupolvi on kasvanut aikakautena, jolloin internet on ollut läsnä aina ja teknologia etenee jatkuvasti jättiharppauksin. Olennainen teknologinen hyöty Y-sukupolvelle on ajasta ja paikasta riippumaton työnteko - tai ainakin mahdollisuus siihen. Työssä saatetaan myös olla läsnä lähes koko hereilläoloaika esim. erilaisten chattien tai ryhmätyöapplikaatioiden avulla. Haastateltavilla oli huonoja kokemuksia isojen yritysten vanhoista ja kankeista it-järjestelmistä, jotka eivät olleet ketteriä ja usein rajoittivat tehokasta työntekoa. Työntekoa haittaavaksi seikaksi nousi myös yrityksen joustamattomuus työvälineiden valinnassa: mikäli Y-sukupolven edustajalla ei ole valinnanvaraa esimerkiksi firman puhelimen suhteen, hän saattaa mennä mieluummin muualle töihin. Turhautumista koettiin aiheuttavan myös alkeellinen teknologian hyödyntäminen, joka johtaa manuaaliseen työhön sekä tehottomaan työntekoon.

7. Yhteisöllisyys ja yhteistyö

Jatkuva yhteistyö ja keskustelu muiden organisaation jäsenten kanssa koettiin oleellisina tekijöinä tavoitteiden saavuttamiseksi. Yhteisöllisyys nousi esiin hieman eri tavoin riippuen henkilöstä. Yhteisesti tärkeänä onnistumiselle pidettiin kuitenkin kannustavaa ilmapiiriä, jossa jokainen saa olla yksilönä juuri sellainen kuin on. Jotkut kaipaavat työyhteisöltä enemmän kaveriporukan kaltaista työyhteisöä ja jotkut taas korostivat sitä, että yhteisiä vapaa-ajan aktiviteetteja ei ole syytä järjestää pakolla, vaan tärkeintä on jokaisen työssä viihtyminen.

Selvää oli myös matalien hierarkioiden arvostaminen. Niiden nähtiin paitsi lisäävän tärkeää vuoropuhelua ja hyvien ajatusten liikkumista, myös hyvää henkeä työyhteisössä. Nekin, joita hierarkiat eivät sinällään haitanneet, kokivat ettei hierarkioiden ole syytä olla pysyviä, vaan niitä voidaan muuttaa tarpeen mukaan.


Kilpailu talenteista saattaa muodostua kovaksi. Onko organisaatiosi tällä hetkellä sellainen, että se houkuttelee vai karkottaa nuoria? Minkä pitää muuttua?

 


Teksti: Niklas Huotari

Artikkeli on koottu kirjoittajan pro gradu -tutkielman pohjalta. Gradussa selvitettiin millaiset tavat johtaa vievät Y-sukupolven mielestä yrityksen kannalta parhaimpiin tuloksiin.

Y-sukupolven asettamat vaatimukset ja toiveet johtamiselle saattavat joskus kuulostaa erikoisilta

Miten niin Balille on päästävä surffaamaan kahdeksi viikoksi monta kertaa vuodessa tai miten niin isolla rahalla viime viikolla hankittu it-järjestelmä hankaloittaa työntekoa?

Fakta on kuitenkin se, että suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle tarvitaan nuorempia paikkaamaan tyhjiä laatikoita organisaatiokaaviossa. Kilpailu talenteista saattaa muodostua kovaksi.

Onko organisaatiosi tällä hetkellä sellainen, että se houkuttelee vai karkottaa nuoria? Minkä pitää muuttua?

Taustaa pro-gradu -tutkimuksesta:

Artikkelin pohjana olevan pro-gradu -tutkimukseen liittyvissä haastatteluissa pyrittiin selvittämään Y-sukupolven näkemyksiä siitä miten heitä pitää johtaa, jotta he haluavat ja ylipäätään pystyvät tekemään parhaansa yrityksen tavoitteiden eteen.

Haastatellut henkilöt ovat toimineet työntekijänä sekä organisaatiossa, jossa on pääasiassa vanhempia sukupolvia että organisaatiossa, jossa on pääasiassa Y-sukupolven edustajia. Lisäksi heillä kaikilla on joko tiiminvetäjä- tai esimieskokemusta organisaatiossa, joissa oli pääasiassa Y-sukupolven edustajia.


Palaa lehden etusivulle

Aiheeseen liittyviä muita artikkeleita

  • Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  • Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  • Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  • Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  • Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  • Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  • Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020

YHTEYDENOTTOPYYNTÖ

Nimi *


Sähköpostiosoite *


Puhelinnumero *


Valitse toivottu yhteydenottotapa *


* Pakollinen kenttä


Kategoriat

  • Business coaching
  • Hyvä työelämä
  • Johtaminen ja esimiestyö
  • Outplacement ja uravalmennus
  • Strategiset kyvykkyydet ja Talent management

Avainsanat

Y-sukupolvi johtaminen esimiestyö

Y-sukupolven asettamat vaatimukset ja toiveet johtamiselle saattavat joskus kuulostaa erikoisilta

Miten niin Balille on päästävä surffaamaan kahdeksi viikoksi monta kertaa vuodessa tai miten niin isolla rahalla viime viikolla hankittu it-järjestelmä hankaloittaa työntekoa?

Fakta on kuitenkin se, että suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle tarvitaan nuorempia paikkaamaan tyhjiä laatikoita organisaatiokaaviossa. Kilpailu talenteista saattaa muodostua kovaksi.

Onko organisaatiosi tällä hetkellä sellainen, että se houkuttelee vai karkottaa nuoria? Minkä pitää muuttua?

Taustaa pro-gradu -tutkimuksesta:

Artikkelin pohjana olevan pro-gradu -tutkimukseen liittyvissä haastatteluissa pyrittiin selvittämään Y-sukupolven näkemyksiä siitä miten heitä pitää johtaa, jotta he haluavat ja ylipäätään pystyvät tekemään parhaansa yrityksen tavoitteiden eteen.

Haastatellut henkilöt ovat toimineet työntekijänä sekä organisaatiossa, jossa on pääasiassa vanhempia sukupolvia että organisaatiossa, jossa on pääasiassa Y-sukupolven edustajia. Lisäksi heillä kaikilla on joko tiiminvetäjä- tai esimieskokemusta organisaatiossa, joissa oli pääasiassa Y-sukupolven edustajia.

Helsinki

Vattuniemenranta 2
00210 Helsinki

Puh. 010 832 0500
hrm@hrmpartners.fi

 
 
Copyright 2021 HRM Partners. Hakukoneoptimoidut kotisivut ja verkkoläsnäolo Sitefactory Oy
  • Sulje
  1. Muutosturvakyselyn tulokset: henkilökohtaista valmennusta arvostetaan eniten
  2. Rytmiä ja tukea työnhakuun
  3. Pelisääntöjen positiivinen pyörre
  4. Ohjelmistorobotiikka mullistaa tietotyön
  5. Uutta suuntaa esimiesten aktiivisesta kehittämisestä
  6. Uraäidit singahtavat takaisin työelämään coachauksen kautta
  7. Rekrytoijan vinkit työnhakijalle
  8. Kevät koittaa HR-johdolle
  9. Oma projekti avasi ovia työnhakijalle
  10. Organisaatiokulttuurit ovat johtajiensa näköisiä
  11. Rakennemuutoksen kautta kasvuun
  12. Uuden ajan menestyjät yhdistävät työympäristöt ja johtamisen
  13. Vertaistukea ja systematiikkaa
  14. HR-johtajalla on vaikutusvaltaa
  15. Metafora valmennuksen välineenä
  16. Työnhakuvalmennus energisoi uusiin onnistumisiin
  17. Itseään johtava pääsee helpommalla
  18. Vastaako strategianne kysymykseen Miten?
  19. Talent Management vie liiketoimintastrategian käytäntöön
  20. Tunnista tunteesi - johda itseäsi
  21. Työllä on merkitystä - merkityksellisyys työelämän ja johtamisen keskiöön
  22. TyönhakuApuri on kätevä itsensä johtamisen työkalu
  23. Harkittuja päätöksiä vauhdin ja kohinan keskellä
  24. Tiedäthän esimies, että lahjakkaat huippusuorittajasi lähtevät sinun takiasi?
  25. Ennakoiva uravalmennus luo kilpailuetua
  26. Uratarina: Kokemus ja innostus auttavat yrittäjää
  27. Kuka hallitsee aikaasi?
  28. Miten johtaa nuorta työntekijää?
  29. Talent Management jakaa mielipiteitä
  30. Vaikuttava johtaminen vaatii pelisilmää
  31. Kovaa faktaa pehmeistä asioista
  32. Työn merkityksellisyys on statusta tärkeämpää
  33. Puhelinjätin onnistunut työllistämispolku
  34. Jaettu johtajuus: Vincit ja HRM Partners yhteistyöhön
  35. Kohti unelmatyötä
  36. Muutosturva kannustaa vastuullisuuteen
  37. Esimiesvalmennus vahvisti yhteenkuuluvuutta
  38. Vaikuttavuus tuo tuloksia
  39. Yrittäjäksi viisikymppisenä
  40. Vaikuttavan esimiestyön valmennuksesta on paljon positiivista hyötyä
  41. Business Coach haastoi ajatuksia muutoksen keskellä
  42. Uravalmennus: paluu oman osaamisen äärelle
  43. Muutoksen kautta katse tulevaisuuteen
  44. Onnistuneessa yritysostossa huomioidaan ihmiset
  45. Kumppani mukaan integraation onnistuneeseen läpivientiin
  46. Talent Management inspiroi Arctiaa
  47. Outokumpu näyttää esimerkkiä
  48. Silta uudistuvaan työelämään
  49. Tulevaisuuden johtaja osaa pysähtyä
  50. Granlundin Gunman-valmennusohjelmalla on vahva johdon tuki
  51. Cramo: Tuloksellisempaa johtamista palvelumuotoilun avulla
  52. Strateginen osaamisen johtaminen yhtenäistää ja antaa tilaa yksilölliselle kasvulle
  53. Hella Lighting Finland Oy: Pääluottamusmies Anne Hakamäki laittoi itsensä täysillä likoon
  54. Hella Lighting Finland Oy: Tehtaan alasajo vaatii ihmisten kunnioitusta ja tunteiden johtamista
  55. Merkityksellistä työtä muutoksen aallonharjalla
  56. Headhunterin vinkit työtä hakeville johtajille
  57. Rekrytoinnin uudet tuulet
  58. Osaamisen johtamiseen tarvitaan näkemystä ja systematiikkaa
  59. Hyvä johtajasopimus kattaa koko työsuhteen elinkaaren
  60. Alteams Academy – Leading the way in developing leaders
  61. DNA: Suomen parhaassa työpaikassa kyvykkyydet ovat strategian keskiössä
  62. Alteams Academy rakentaa kehityspolkua johtajuuteen
  63. Pitkäjänteinen ja jatkuva valmennus edistää Cramon johtamisen tulostavoitteita
  64. Tulevaisuuden osaamistarpeiden näkyväksi tekeminen on vastuullisuutta
  65. Ketterää uudistamista vai radikaaleja korjausliikkeitä - tutkimus nopeasti uudistuneista johtoryhmistä
  66. Osaajapulan kimppuun talent managementin keinoin
  67. Diversiteetti hallitustyössä: Näkökulmien törmäytys synnyttää uutta ajattelua
  68. Vastuullisuus - markkinointikikka vai yrityksen toimintaa ohjaava tahtotila?
  69. Kirsi Vine löysi uuden vaihteen coachingista - Intohimo ja motivaatio vahvistuivat
  70. Purpose ja merkityksellisyys - mitä ja miksi?
  71. Tarvitaanko kristallipallo vai auttaisiko systemaattinen osaamisen johtaminen?
  72. Osaamisen kehittäminen sitouttaa talentteja
  73. Coaching-kulttuuria etsimässä: mikä on ammatillisen coaching-osaamisen rooli?
  74. Vastuullisuus, vaikuttavuus ja merkityksellisyys työelämän murroksessa
  75. Rohkeaa ja kohtaavaa johtamista juuri silloin kun pelottaa
  76. Viisi tapaa vahvistaa esimiestaitojasi vuonna 2020
  77. Duunitorin kasvu perustuu jatkuvaan kehittymiseen
  78. Merkityksellisyys kiinnostaa - miten (organisaatioina) vastaamme?
  79. HRM Partnersin uudistumismatka
  80. Virtuaalinen uravalmennus auttoi uuteen työhön
  81. Johtoryhmien toiminta muutoksessa - digiloikkia ja ketteriä tuoteideoita yhdessä yössä
  82. Irtisanomistilanteet vastuullisesti
  83. Intohimo jatkuvaan oppimiseen toi unelmien työpaikan
  84. Neljä tehokasta tapaa tukea työn merkityksellisyyttä ja organisaation purposea
  85. Miten välttää strateginen likinäköisyys myrskyn keskellä?
  86. Etätyöaalto vauhditti Turun kaupungin luottamusloikkaan
  87. 63-vuotias Risto Kontturi ryhtyi startup-yrittäjäksi
  88. Miksi osaamisen uudistaminen on niin vaikeaa?
  89. Uudenlainen esimiestyön kehittämisen ja rekrytoinnin verkkoportaali
  90. Elämä kantaa - Riiamari nauttii uudesta työstään vakuutusasiamiehenä
  91. Coachingista palloseinää ja työkaluja johtamiseen
  92. Johdon coachingista selkeyttä ajatteluun ja prioriteettiä tekemiseen
  93. Esimiehenä onnistuminen vaatii esimiesidentiteetin
  94. Johtaja, saatko alaisesi ajattelemaan?
  95. Suomalainen työelämä paremmaksi jättihankkeella
  96. Yrityksissä usein liian ruusuinen kuva irtisanomisten vaikutuksista
  97. Fazer sopeutti onnistuneesti
  98. Fiskars valitsi vuorovaikutteisuuden
  99. Oma valmentaja sparraa työnhakijaa
  100. Hyvä valmistautuminen ehkäisee virheitä yt-menettelyissä
  101. Hyvä muutosjohtaja osaa tulkita myös tunteita
  102. Iso saapas tukevammin jalkaan - Patria Young Talent -ohjelma
  103. Leadership Snapshot tekee johtamisen nykytilanteen näkyväksi
  104. Uutta dynamiikkaa johtoryhmän työskentelyyn
  105. Ihan intona! Mediataloa ESAn esimiehet saavat virtaa ryhmäcoachingista
  106. Leadership coaching - haasteet tulokseksi
  107. Onnistunut fuusio 8 kuukaudessa ja kuinka se tehdään
  108. Muutos vaatii vahvaa johtajuutta
  109. Sissimarkkinointi tuli työnhakuun
  110. Mentoroinnista kirkastusta esimiestyöhön
  111. Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä
  112. Valmentava ote esimiehille
  113. Antoisaa mentorointia aidan yli
  114. Suoritusjohtaminen lähensi esimiehiä ja alaisia Hartwall Oy:ssä
  115. Haasta ajattelusi
  116. Uskallatko rekrytoida rohkeasti?
  117. Ryhmäcoachingista tukea asiakaskokemuksen vahvistamiseen
  118. Coaching avaa mielen muutokselle
  119. Kohti valmentavaa johtamista
  120. Työelämä 2030
  121. Rautaruukin tiimivalmennuksessa luovuttiin kalvosulkeisista
  122. Dialoginen johtaminen - avain luovuuteen?
  123. Akavan Erityisalat - Koulutuksesta lisävoimaa työnhakuun
  124. Tarkalla rekrytoinnilla sopiva jäsen tiimiin
  125. Kun ostat business coachingia, osta vaikuttavuutta
  126. Irtisanominen on johtamisen stressitesti
  127. Esimiestyön ydin on ihmisten kohtaamisessa
  128. Asiantuntijajohtajasta innovaatiojohtajaksi
  129. Innostus tuottaa tulosta
  130. Uudistu rohkeasti
  131. Johtaminen sopeutusprosessin aikana ja sen jälkeen
  132. Outplacement tekee unelmista totta
  133. Yhteistyöllä eteenpäin YT-tilanteissa
  134. Career Service Center tukee irtisanottua työnhakuprosessissa
  135. Työnhaun eValmentaja hioo työnhaun tekniikan kuntoon

Sivuston täysversio