Y-sukupolvi kaipaa johtamiselta yksilölähtöisyyttä, vapautta ja tuloskeskeisyyttä

Monet yritykset pohtivat tälläkin hetkellä miten nuoria pitäisi johtaa, miten heitä sitoutetaan organisaatioon sekä miten heidän potentiaalinsa saadaan valjastettua organisaation hyväksi. Samalla nuoret kokevat monet vanhakantaiset organisaatiot itselleen vieraaksi ja ihmettelevät oudolta tuntuvaa organisaatiokulttuuria.

Vuonna 2020 - siis jo viiden vuoden päästä - Y-sukupolvi muodostaa puolet työikäisestä väestöstä. Y-sukupolvella tarkoitetaan länsimaissa 80- ja 90-luvulla syntyneitä henkilöitä.

Kun organisaation henkilöstön profiili muuttuu, eikö myös johtamisen ole muututtava sen mukana?

Y-sukupolven tarvitsemaa johtamista selvitettiin pro gradu -tutkielmassa

Yritysten kannalta merkityksellistä on se, että Y-sukupolvien ero vanhempiin sukupolviin on joidenkin tutkijoiden mukaan isompi kuin koskaan aiemmin sukupolvien välillä. Tämä näkyy esimerkiksi arvomaailmassa, odotuksissa työelämää kohtaan sekä erilaisina tapoina tehdä töitä.  Artikkelin pohjana oleva pro gradu -tutkielma joka perustuu kuuteen teemahaastatteluun korkeakoulutettujen Y-sukupolven edustajien kanssa.

Millaiset tavat johtaa vievät Y-sukupolven mielestä yrityksen kannalta parhaimpiin tuloksiin?

Tutkielman perusteella nousi esiin seitsemän oleellista kokonaisuutta. Tulokset ovat linjassa aiempien Y-sukupolvien johtamista ja työelämää kartoittaneiden tutkimusten kanssa. 

1. Individualismi ja vapaus

Y-sukupolvelle työnteko on ajasta ja paikasta riippumatonta - ainakin niin kauan kun se ei vaikuta negatiivisesti työn tuloksiin: jokainen saa itse organisoida työnsä niin kuin parhaaksi kokee. Vapauden katsottiin paitsi lisäävän motivaatiota myös antavan paremmin mahdollisuuden tehdä parhaansa. Mielenkiintoista oli myös vapauden aste: vapautta pidettiin lähes absoluuttisena. Lähes kaikki käy, kunhan saa aikaan tuloksia, eikä hankaloita muiden työtä.

Individualismi näkyi voimakkaasti ajatuksina siitä, että työ on sovitettava elämäntilanteisiin ja yksilön haaveiden toteuttamiseen. Työnteon on mahdollistettava erilaisia elämäntilanteita ja tuettava elämänhaaveiden toteuttamista niiden rajoittamisen sijaan. Tämä nähtiin myös tärkeänä esimiehen tehtävänä. Esimerkeiksi nostettiin muun muassa puolipäiväisen työn tekeminen perheellisellä tai työn mahdollistama säännöllinen maailmanmatkailu.

Kellokortit ja mikromanageeraus nähtiin esimerkkeinä kauhukuvista.

2. Tuloskeskeisyys

Vapauden vastapainona ja sitä tukevana tekijänä tärkeäksi kokonaisuudeksi nousi tuloskeskeisyys kaikessa tekemisessä. Tulosten jatkuvaa mittaamista pidettiin tärkeänä ja tuloksellinen tekeminen nähtiin myös moraaliseksi velvollisuudeksi. "Turhan työn" tekemistä pidettiin vastenmielisenä. Tällä tarkoitettiin mm. tehottomia palavereja, byrokratiaa tai oikeastaan mitä tahansa, jonka voisi tehdä tehokkaammin esimerkiksi uuden teknologian tarjoamien ratkaisujen myötä.

Esimiehen tärkeänä tehtävänä nähtiin toimiminen "solmujen avaajana". Tällä tarkoitettiin sitä, että esimies keskittää energiaansa niihin solmukohtiin tai pullonkauloihin, jotka kulloinkin estävät tai hidastavat asioiden eteenpäinmenoa - oli kyse sitten työkaluista, prosesseista tai resursseista. Y-sukupolvi on tottunut asioiden nopeaan etenemiseen.

3. Mahdollisuus vaikuttaa

Harva haluaa olla organisaatiossa vain yhtenä rataspyöränä muiden joukossa voimatta vaikuttaa ympäröivään maailmaan. Haastatteluissa korostui oleellisena tekijänä johtamisen onnistumiselle mahdollisuus vaikuttaa paitsi strategisiin tavoitteisiin myös toimenpiteisiin niiden saavuttamiseksi. Y-sukupolvi antaa mielellään uusia ideoita ja ottaa kantaa myös muihin kuin suoraan omaan työhönsä vaikuttaviin asioihin. Y-sukupolvien kanssa työskenteleviltä esimiehiltä vaaditaankin aitoa vastaanottokykyä uusille tavoille toimia.

4. Ymmärryksen luominen ja strategian konkreettiseksi tekeminen

Jotta Y-sukupolven kaipaama vapaus työn tekemisessä toimii, he kaipaavat myös selviä tavoitteita, konkreettisuutta strategiaan sekä perusteluja tehdyille valinnoille. Ilman näitä hyväkään strategia ei johda Y-sukupolven sitoutumiseen sen toteuttamiseksi. Erityisesti selvät ja mitattavissa olevat tavoitteet koettiin tärkeiksi: suhteellisen vapaassa toimintaympäristössä selvä visio ohjaa eteenpäin. On myös tärkeää jatkuvasti tietää missä ollaan suhteessa tavoitteeseen ja mitä pitää vielä saavuttaa. Strategian koettiin usein jäävän liian kaukaiseksi, ja sen konkreettiseksi tekeminen nähtiin tärkeäksi, jotta jokainen ymmärtää sen ja voi löytää parhaat tavat sen toteuttamiseksi.

5. Työn merkityksellisyys

Työn merkityksellisyys näyttäytyy eri tavoin Y-sukupolven edustajille. Selvää kuitenkin näyttää olevan sen tärkeys työnteolle. Y-sukupolvet ovat aiempien tutkimusten perusteella erityisen halukkaita toteuttamaan omia elämänarvojaan myös työssään. Tämä näyttäytyy esimerkiksi eettisenä valintana: halutaan olla töissä vain sellaisessa yrityksessä, joka toimii oman arvomaailman mukaisesti. Toisaalta kyse voi olla myös yrityksen brändistä ja siitä miten hyvin oma identiteetti sopii yhteen yrityksen kanssa. Joillekin työn merkityksellisyys voi rakentua myös välinearvollisesti: kun työ tukee ja antaa mahdollisuuksia toteuttaa itseään ja haaveitaan, myös itse työtä kohtaan syntyy arvostus ja sen haluaa hoitaa mahdollisimman hyvin.

6. Teknologian hyödyntäminen ja kunnon työkalut

Y-sukupolvi on kasvanut aikakautena, jolloin internet on ollut läsnä aina ja teknologia etenee jatkuvasti jättiharppauksin. Olennainen teknologinen hyöty Y-sukupolvelle on ajasta ja paikasta riippumaton työnteko - tai ainakin mahdollisuus siihen. Työssä saatetaan myös olla läsnä lähes koko hereilläoloaika esim. erilaisten chattien tai ryhmätyöapplikaatioiden avulla. Haastateltavilla oli huonoja kokemuksia isojen yritysten vanhoista ja kankeista it-järjestelmistä, jotka eivät olleet ketteriä ja usein rajoittivat tehokasta työntekoa. Työntekoa haittaavaksi seikaksi nousi myös yrityksen joustamattomuus työvälineiden valinnassa: mikäli Y-sukupolven edustajalla ei ole valinnanvaraa esimerkiksi firman puhelimen suhteen, hän saattaa mennä mieluummin muualle töihin. Turhautumista koettiin aiheuttavan myös alkeellinen teknologian hyödyntäminen, joka johtaa manuaaliseen työhön sekä tehottomaan työntekoon.

7. Yhteisöllisyys ja yhteistyö

Jatkuva yhteistyö ja keskustelu muiden organisaation jäsenten kanssa koettiin oleellisina tekijöinä tavoitteiden saavuttamiseksi. Yhteisöllisyys nousi esiin hieman eri tavoin riippuen henkilöstä. Yhteisesti tärkeänä onnistumiselle pidettiin kuitenkin kannustavaa ilmapiiriä, jossa jokainen saa olla yksilönä juuri sellainen kuin on. Jotkut kaipaavat työyhteisöltä enemmän kaveriporukan kaltaista työyhteisöä ja jotkut taas korostivat sitä, että yhteisiä vapaa-ajan aktiviteetteja ei ole syytä järjestää pakolla, vaan tärkeintä on jokaisen työssä viihtyminen.

Selvää oli myös matalien hierarkioiden arvostaminen. Niiden nähtiin paitsi lisäävän tärkeää vuoropuhelua ja hyvien ajatusten liikkumista, myös hyvää henkeä työyhteisössä. Nekin, joita hierarkiat eivät sinällään haitanneet, kokivat ettei hierarkioiden ole syytä olla pysyviä, vaan niitä voidaan muuttaa tarpeen mukaan.

Kilpailu talenteista saattaa muodostua kovaksi. Onko organisaatiosi tällä hetkellä sellainen, että se houkuttelee vai karkottaa nuoria? Minkä pitää muuttua?

Teksti: Niklas Huotari

Artikkeli on koottu kirjoittajan pro gradu -tutkielman pohjalta. Gradussa selvitettiin millaiset tavat johtaa vievät Y-sukupolven mielestä yrityksen kannalta parhaimpiin tuloksiin.